Ở đây chúng ta không nói về việc kể những câu chuyện với một nhân viên mà người quản lý sẽ có xung đột. Lịch sử … chẳng hạn để đưa anh ta vào giấc ngủ, hoặc để thôi miên anh ta theo một cách nào đó.
Đây không phải là những gì nó là về. Tính hữu ích thực sự của việc kể chuyện trong các tình huống của nhà quản lý không liên quan nhiều đến những câu chuyện được kể, mà nhiều hơn nữa với những câu chuyện đã và đang sống trong công ty hoặc tổ chức.
Xung đột, trong bất kỳ tổ chức nào, là một câu chuyện do nhân viên xung đột trải qua. Thông thường, hơn nữa, anh ta không nói với nó. Đôi khi chỉ đơn giản là vì anh ta thậm chí không nhất thiết nhận thức được bản chất thực sự của cuộc xung đột. Xung đột sau đó được biểu hiện một cách kinh điển bằng những yêu sách, những lời chỉ trích, những biểu hiện của sự bất mãn.
Thông thường, bởi vì tổ chức không tìm cách đưa ra câu chuyện tiêu cực này trong tất cả những gì sâu sắc. Cô ấy chỉ điều trị các triệu chứng bề mặt của mình chứ không phải vấn đề cơ bản.
Tất cả các tổ chức đều là nhà hát, trong đó các trò chơi câu chuyện được chơi mọi lúc. Hầu hết thời gian, câu chuyện thống trị trong tổ chức làm im lặng - hoặc ít nhất là làm suy yếu - những câu chuyện thay thế mà nhân viên có thể bày tỏ. Điều này cũng giải thích điều đó.
Các phản ứng cổ điển của nhà quản lý trong loại tình huống này thường là sắp xếp lại, thiết lập các mục tiêu, chỉ số tiến độ. Điều này là mặc dù thực tế là nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc đã chỉ ra rằng nó có nhiều khả năng dẫn đến hành vi phản kháng của một bộ phận nhân viên hơn là thay đổi tích cực thực sự.
Kể chuyện có thể giúp quản lý thích hợp những tình huống này bằng cách giải mã lịch sử sống tiêu cực và thay thế nó bằng một lịch sử sống mới, tích cực. Cảnh báo: cả câu chuyện tiêu cực và câu chuyện tích cực mới phải hoàn toàn xác thực - không có chỗ cho những đòn giao tiếp giả tạo.
Các bước để quản lý tình huống xung đột bằng cách kể chuyện:
1 - Giải cấu trúc câu chuyện tiêu cực:
Câu chuyện tiêu cực này thực sự giống như cuộc sống: một câu chuyện tiêu cực với người quản lý hoặc với toàn bộ tổ chức hoặc với đồng nghiệp, thủ tục … Hoặc tất cả cùng một lúc. Cuộc xung đột diễn ra trên địa hình nào không thực sự quan trọng, bởi vì mục tiêu không phải là chỉ ra thủ phạm và tại thời điểm này, hãy xem xét những thay đổi về tổ chức.
Câu chuyện tiêu cực này biểu hiện như thế nào? Điều gì xảy ra khi nó ở nơi làm việc? Vào những thời điểm nào, vào những dịp nào nó biểu hiện ra ngoài nhiều nhất?
Những câu hỏi này, được bổ sung bởi những người khác, tùy thuộc vào môi trường tổ chức và tình huống xung đột, đang bộc lộ. Các câu trả lời là cơ hội cho những câu hỏi mới, để đào sâu hơn. Các câu hỏi chính ở đây là "cái gì, ở đâu, như thế nào", nhưng chắc chắn không phải "tại sao": chúng tôi tìm cách xác định những gì đang thực sự xảy ra, không được lấy ý kiến, quan điểm. Trong quá trình trao đổi, việc xác định các yếu tố liên quan đến lịch sử tiêu cực tự nó xuất phát từ công việc tìm hiểu thực chất.
Điều này có thể được thực hiện trong một cuộc phỏng vấn song phương giữa người quản lý - nhân viên, với mục tiêu thấu hiểu chứ không phải khiển trách-trừng phạt.
Chúng ta có thể nói về điều đó người quản lý ở đây là một nhà trị liệu một chút trong cách tiếp cận của mình - anh ta cũng và trên hết thể hiện trí tuệ cảm xúc.
2 - Xác định các ngoại lệ
Giai đoạn đầu tiên sẽ có thể xác định được các lò xo của lịch sử tiêu cực, nhưng xung đột vẫn còn đó. Đưa ra chẩn đoán không phải là mục tiêu cuối cùng của quá trình. Sau khi giải mã lịch sử tiêu cực, nó là về tìm cơ sở của một câu chuyện mới để cùng xây dựng với nhân viên một cách tích cực.
Vì điều đó, và luôn trong khuôn khổ hợp tác làm việc với cộng tác viên, chúng tôi sẽ tìm kiếm những khoảnh khắc, sự kiện, trong lịch sử tiêu cực này, trong đó lịch sử có thể ít tiêu cực hơn, thậm chí tích cực ngay cả khi nó chỉ ngắn gọn. Không có câu chuyện nào có thể là tiêu cực 100%, nếu không thì cả nhân viên, người quản lý của họ cũng như có thể cả tổ chức sẽ không tồn tại được.
Và những khoảnh khắc đặc biệt này sẽ lần lượt được phân tích.
Nó không cần phải dài. Một và cùng một cuộc trò chuyện có thể là đủ, nếu chế độ hoạt động được viết tốt.
3 - Xây dựng một câu chuyện mới, tích cực
Làm thế nào các yếu tố hoạt động trong những thời điểm đặc biệt tích cực được xác định trong giai đoạn trước có thể trở nên lâu dài, hoặc ít nhất là thường xuyên hơn? Đây là giai đoạn của xây dựng một câu chuyện mới, tích cực. Nó vẫn là một công trình chung, và nó là một câu chuyện chung. Điều này có thể yêu cầu điều chỉnh, thay đổi trong tổ chức, bên ngoài và ngoài việc bảo trì sẽ cho phép tiến độ trong hai giai đoạn đầu tiên.
Ba giai đoạn, ba giai đoạn để đặt nền móng cho một câu chuyện khiến xung đột trở nên lỗi thời. Sau đó, sẽ là cần thiết để đưa câu chuyện này vào cuộc sống và đảm bảo rằng các điều kiện đảm bảo tính tích cực của nó theo thời gian. Điều này sẽ đòi hỏi một quá trình lắng nghe tích cực sau đó, không chỉ của nhân viên liên quan mà còn của toàn bộ tổ chức trong khi chú ý đến sự phát triển của tổ chức.
Bạn có muốn trở thành tác giả trên trang web của chúng tôi và chia sẻ kinh nghiệm / kiến thức chuyên môn của mình trên Mag 'của chúng tôi không? Liên hệ chúng tôi!
