Một cuộc khủng hoảng niềm tin?
Ở Pháp, 8 trong số 10 công ty đã triển khai nó (CAS Note * 2011)
85% các nhà quản lý coi cuộc họp này là hữu ích vì tác động của nó đối với nhân viên . (Khảo sát của Journal du Management **)
và nhân viên luôn yêu cầu, cam kết đảm bảo rằng sự đóng góp và tài năng của họ được ghi nhận một cách xứng đáng.
Khi đó, người ta có thể tin tưởng vào sự nhất trí xung quanh những lợi ích của công cụ này, cho phép ban lãnh đạo chung khách quan hóa hoạt động của công ty và đặt ra các mục tiêu, HRD đưa ra các quyết định về chính sách nhân sự và thù lao và các nhà quản lý tham gia vào việc phát triển các kỹ năng của các đội của nó.
Tuy nhiên, thực tế dường như hỗn hợp . Đối với một phần, chắc chắn là rất ít đối với các công ty, cuộc phỏng vấn hàng năm sẽ không được coi là mối liên kết giữa các đội. Tệ hơn nữa, nó thậm chí sẽ có, trong một số bối cảnh nhất định, tác động ngược lại tạo ra cảm giác không tin tưởng.
Các cuộc khảo sát, một khi đã vượt qua, thật đáng ngạc nhiên. Thật vậy, những gì cần hiểu khi chúng ta đọc điều đó:
- - 46% nhân viên tin rằng, sau một cuộc phỏng vấn đánh giá, rằng giá trị đóng góp của họ cho công việc không được công nhận (Ghi chú phân tích CAS 2011 *).
- - 30% các cuộc phỏng vấn thẩm định dẫn đến sự sụt giảm đáng kể hiệu suất của nhân viên (Nghiên cứu của Giáo sư Kugler và Denisi *)
- - tuy nhiên, 91% các nhà quản lý tin rằng, trong các cuộc phỏng vấn, khuyến khích và thể hiện dấu hiệu công nhận (khảo sát của IAE Lyon 2010 *)
Thực tế đáng nản lòng đối với các nhà quản lý, những người bất chấp bản thân họ, là hiện thân của tất cả những kỳ vọng và hy vọng của nhân viên tại thời điểm phỏng vấn. Họ biết rõ điều đó, vì 58% lo sợ bị giảm động lực bằng cách giải quyết các điểm tiêu cực và 36% đấu tranh để tạo ra bầu không khí tin tưởng (khảo sát của Journal du Management).
Đối phó với sự hoài nghi: thách thức của người quản lý cuộc phỏng vấn
Ở những công ty này, nơi mà từng chút một, mọi người đều mất niềm tin vào lợi ích của một cuộc phỏng vấn đánh giá mang tính xây dựng, các nhà quản lý có xu hướng coi bài tập này là "một công cụ nhân sự thuần túy" vì họ cảm thấy không có chỗ để điều động. Điều gì vẫn đúng ở một số điểm nhất định, chẳng hạn như …
- câu hỏi về nguyên tắc đánh giá của các nhà khoa học - bác sĩ tâm thần và nhà xã hội học, bao gồm cả Christophe Dejours nổi tiếng. Đối với họ, đánh giá là một nguồn gốc của những khó khăn về lý thuyết và kỹ thuật chưa được giải quyết. Trong thực tế, nó là một nguồn gốc của đau khổ. Các đề xuất được CAS * hỗ trợ: "chính nguyên tắc đánh giá hiệu suất cá nhân sẽ thúc đẩy bầu không khí cạnh tranh giữa các nhân viên, […] có thể làm tổn hại đến sự cân bằng tinh thần của họ. […] Đặc biệt khi nó được sử dụng để lưu ý và phân loại nhân viên, với các vị trí và điều kiện làm việc tương tự, bằng cách định vị họ trên thang đo hiệu suất ".
- việc sử dụng các hỗ trợ bảo trì đôi khi phức tạp , đồ sộ đến mức được hỗ trợ bởi hướng dẫn sử dụng, đòi hỏi thời gian chuẩn bị và chiếc cốc đáng sợ (chỉ 61% nhà quản lý dành hơn 30 phút ở đó (Journal du Management).
- việc xem xét các tiêu chí định lượng áp đặt , nhiều người hiếm khi nhất trí với lý do không phải lúc nào họ cũng đo lường thực tế của cuộc sống hàng ngày tinh vi hơn một phương trình toán học.
- đôi khi mơ hồ xung quanh các tiêu chí hành vi đáng nghi vấn đến mức khiến các nhóm lớn bị CHST hoặc đại diện công đoàn của họ khởi kiện. Với ví dụ: "thể hiện mong muốn và đam mê đạt được kết quả, thể hiện sự ấm áp và đồng cảm trong các mối quan hệ, hành động với lòng dũng cảm". CAS * tố cáo những sai lệch này khi mà ranh giới giữa hành vi và nhân cách quá mỏng, và trên thực tế, tiêu chí này không phù hợp ngoài việc gây nguy hiểm cho sức khỏe tâm thần.
- thiếu minh bạch trong việc sử dụng và vận hành bảo trì s, bị ANACT tố cáo (2012). Việc thiếu hiểu biết về kết quả của cuộc phỏng vấn làm dấy lên tin đồn và sự thất vọng: chẳng hạn như tin đồn về hạn ngạch phân loại nhân viên theo danh mục để hạn chế nghề nghiệp hoặc tăng lương. Vỡ mộng quá "dù sao thì tôi cũng không bao giờ được đào tạo như mong muốn, tôi đã xin 3 lần rồi".
- bối cảnh kinh doanh: cấu trúc tổ chức, các sự kiện hiện tại, thói quen giao tiếp và bầu không khí chung đều có thể là những yếu tố gây căng thẳng ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên.
Vì vậy, rất nhiều điểm liên hợp mà người quản lý phải giải quyết trong một cuộc phỏng vấn, đối mặt với một nhân viên được yêu cầu nhưng hoài nghi hoặc thậm chí "đề phòng"; đến nỗi anh ấy cho rằng cuộc phỏng vấn này có thể giống như một chiếc trực thăng và kết cục của nó là một sự bất công.
Tư thế nào sau đó cho người quản lý?
Trấn an nhân viên của bạn bằng cách muốn phục hồi các phẩm chất của bảo trì? Anh ta sẽ có nguy cơ làm kiệt sức bản thân …
Hứa "điều không thể"? "Tôi sẽ xem những gì tôi có thể làm"? Anh ta có nguy cơ kết thúc việc không nhận được từ hệ thống cấp bậc hoặc bộ phận nhân sự của chính mình, làm cho nhân viên càng thêm thất vọng.
Bỏ cuộc cuối cùng, bằng cách thực hiện cuộc phỏng vấn "vì nguyên tắc"? Sau đó, nó xác nhận ý tưởng của nhân viên rằng anh ta ít được coi trọng.
Một hành động quản lý, ngay cả khi đối mặt với sự không chắc chắn.
Vì vậy, nếu bản thân hệ thống, quá trình phỏng vấn đánh giá bị chỉ trích, đó là điều không thể tránh khỏi đối với người quản lý. Anh ta có thể làm điều gì đó hữu ích với nó bằng cách tập trung vào việc mang lại cho nhân viên những gì anh ta mong đợi: sự công nhận, cá nhân với cá nhân.
Tất nhiên, sự công nhận về tài năng và kỹ năng của anh ấy, mà còn bằng cách vượt ra ngoài những gì mà các hộp thường không đo lường được: nỗ lực đạt được mục tiêu, "thủ thuật" được triển khai để vượt qua khó khăn, thất bại đã trải qua và bài học của họ. ..
Sau đó, tiếp cận lĩnh vực tinh tế và sâu sắc hơn trong nhận thức của anh ta về vị trí, về đóng góp của anh ta, bằng cách đồng ý thảo luận với anh ta về nỗi sợ hãi, nghi ngờ, lý do không hài lòng và thỏa mãn.
Hãy dành thời gian để đi đường vòng về tầm nhìn của anh ấy về công việc, về thế giới và về ý nghĩa cuối cùng anh ấy mang lại cho cuộc sống nghề nghiệp của mình.
Cùng anh ấy khám phá điều gì thúc đẩy anh ấy, và nếu không có gì thúc đẩy anh ấy, điều gì sẽ dẫn anh ấy giữ vị trí của mình một cách đúng đắn. Và chỉ cam kết những gì trong phạm vi của nó.
Không thực tế bạn sẽ nói?
Có thể nhân viên đó ra khỏi cuộc phỏng vấn cũng giống như nghi ngờ về hệ thống. Tuy nhiên, sự chân thành và trung thực trí tuệ của một nhà quản lý có thể trở thành một nguồn đáng tin cậy đáng được ghi nhận. Như một lý do, đối với những cộng tác viên hoài nghi nhất, để biết "những gì một làm việc cho". Và đó sẽ là một hành động quản lý: ngay cả trong cơn bão, vẫn giữ được chất lượng của mối quan hệ với nhân viên của bạn.
Nguồn
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-womannel-l- Entretien- cá nhân-hàng năm-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evalceptions_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
Giới thiệu về tác giả
không phải 
Catherine BARBON
Đồng sáng lập Excamino SAS từ năm 1999.
Đồng sáng lập / Tổng giám đốc Gymnase du Management từ năm 2010 (một thương hiệu của Excamino SAS)
Giảng viên từ năm 2001
* Đại học Paris-Dauphine
* Điện Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Trường Tiến sĩ của Trường Cao hơn Bình thường Cachan
* Trường Tiến sĩ của Đại học Paris X Nanterre
Trang web chuyên nghiệp của anh ấy: http://www.gymnasedumanagement.com/
