Quyết định trong một môi trường phức tạp và không chắc chắn làm tăng nguy cơ mắc sai sót trong phán đoán. Bộ não của chúng ta có tính chống lại rủi ro. Trong các tổ chức, khuynh hướng nhận thức này có thể ủng hộ các hồ sơ người quản lý quá thận trọng và tuân thủ. Văn hóa ra quyết định của một công ty là một vấn đề về hiệu suất, đặc biệt nếu sự phát triển của nó dựa trên năng lực đổi mới.
Việc ra quyết định trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Các chuẩn mực xã hội đặt ra các quy tắc ứng xử của chúng ta đã trở nên linh hoạt hơn, làm tăng khả năng xảy ra nhưng cũng có thể là nghi ngờ và trách nhiệm. Khối lượng thông tin đã bùng nổ khi nhân loại đã tạo ra nhiều thông tin hơn trong hai năm qua so với tất cả lịch sử của nó. Henri Ford, người sáng lập tập đoàn ô tô cùng tên, từng nói trước Thế chiến II rằng bạn có thể chọn màu xe miễn là màu đen. Ngày nay, một người yêu thích sữa chua có thể có quyền truy cập vào 280 tài liệu tham khảo về sản phẩm … Các lĩnh vực hoạt động đang được toàn bộ phần thị trường của họ làm hài lòng trong vài tháng tới bởi những người chơi mới từ nền kinh tế mới.
Đối với các công ty, việc xác định chiến lược của họ trong một môi trường thay đổi liên tục là một điều phức tạp chưa từng có.
Tác động ra quyết định của việc ngại rủi ro
Đối mặt với sự phức tạp này, những tiến bộ trong khoa học thần kinh giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cách bộ não của chúng ta quyết định. Nhiều thành kiến về cảm xúc hoặc nhận thức ảnh hưởng đến quyết định của chúng ta mà chúng ta không biết: không thích rủi ro, thua lỗ, đánh giá quá cao lợi ích trước mắt, khuynh hướng tuân thủ, thiên vị xác nhận, phục tùng các nhân vật có thẩm quyền… Không thích rủi ro đặc biệt thú vị theo quan điểm của quyết định . Mục đích của cơ chế này là thúc đẩy sự tồn tại của các loài: chúng ta là những hậu duệ cẩn thận nhất của tổ tiên chúng ta, những người liều lĩnh nhất thường không sống đủ lâu để truyền gen của chúng.
Vì quyết định là một sự chấp nhận rủi ro, sự thiên vị này có thể tạo ra ba hồ sơ của những người ra quyết định trong các công ty:
Người ra quyết định tránh: anh ta là đà điểu khi đối mặt với các vấn đề để không phải quyết định cách giải quyết chúng, có xu hướng giao những quyết định khó khăn cho người khác, không đáp ứng yêu cầu của cộng tác viên yêu cầu anh ta quyết định … Thái độ này có thể được đền đáp trong các tổ chức nơi chấp nhận rủi ro được xử phạt nhiều hơn chờ đợi, sự phù hợp được coi trọng hơn hiệu suất.
Người ra quyết định siêu kiểm soát: để giảm rủi ro sai sót, anh ta tìm cách thu thập tất cả thông tin có sẵn về chủ đề này, các khuyến nghị của tất cả các công ty tư vấn, v.v. Anh ta cũng có thể tìm cách kiểm soát tất cả các quyết định của nhân viên bằng cách yêu cầu họ kiểm chứng tất cả. các quyết định vi mô. Kiểu người ra quyết định này có nguy cơ đưa ra quyết định đúng nhưng quá muộn (ví dụ bằng cách tung ra một sản phẩm tốt nhưng bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh) hoặc không khuyến khích bất kỳ sáng kiến nào trong nhóm của họ.
Người ra quyết định bốc đồng: Để giảm bớt căng thẳng liên quan đến việc ra quyết định, anh ta lao vào hành động mà không dành thời gian để thu thập ý kiến hoặc lùi lại một bước. Trước nguy cơ nhận ra hướng đi không đúng và chúng ta phải quay lại …
Tự động hóa phản hồi
Để giảm tác động của thành kiến không thích rủi ro, các công ty và đặc biệt là những công ty mà sự đổi mới là một vấn đề lớn, phải cung cấp cho nhóm của họ sự đảm bảo thực sự về quyền mắc sai lầm - miễn là nó không được tự nguyện và không lặp lại. HRD phải đảm bảo rằng hiệu suất mang lại nhiều hơn sự phù hợp, rằng sự đổi mới được đánh giá cao hơn việc tuân thủ các thủ tục. Văn hóa ra quyết định của một tổ chức được truyền tải trong các chương trình đào tạo cho các nhà quản lý, trong các tiêu chí đánh giá nhân viên, trong các thực tiễn thường xuyên phản ánh những bài học có thể rút ra từ kinh nghiệm của chúng tôi (hội thảo quản lý "Rút kinh nghiệm từ những sai lầm và thành công của chúng tôi ”, Các phiên đồng phát triển, phản hồi sau một dự án, một buổi thuyết trình với khách hàng, một quy trình ngân sách, v.v.)
[Lưu ý: ngoài lệnh ủng hộ hiệu suất tuân thủ, điểm này cần được phát triển: tại sao HRD lại tuân theo quy định? họ có thực sự không? Họ phải làm gì để ngừng tồn tại? Họ có hồ sơ quản lý cụ thể không? Vân vân. Chúng ta phải tự mình giải quyết cụ thể với các HRD và các chuyên gia trong chức năng HR]
Phản hồi kinh nghiệm được điện toán hóa trong các lĩnh vực có sai sót dẫn đến thiệt hại về nhân mạng (quân đội, vận tải hàng không, phẫu thuật, v.v.). Họ có thể học hỏi kinh nghiệm, tận dụng các thực hành tốt, nói ra những căng thẳng trong mối quan hệ để ngăn chúng biến thành xung đột. Nhưng họ không đủ khả năng hòa nhập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày hoặc hòa nhập kém khi phải tìm kiếm người để đổ lỗi cho những sai lầm hoặc viết các sổ tay hướng dẫn thực hành tốt sẽ đóng bụi trên kệ. Carol Dweck, một nhà tâm lý học người Mỹ, tin rằng một trong những tiêu chí quan trọng của một nền giáo dục thành công là dạy một đứa trẻ coi sai lầm là cơ hội để tiến bộ. Điều gì sẽ xảy ra nếu đây cũng là một trong những tiêu chí quan trọng của văn hóa quản lý phục vụ hiệu quả hoạt động tập thể?
Nadine sciacca
Tác giả - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca là một diễn giả, nhà hòa giải và huấn luyện viên điều hành.
Cô đã xuất bản cuốn "Làm thế nào để đưa ra quyết định tốt *" do Marabout xuất bản vào tháng 2 năm 2016 và là đồng tác giả của "Làm thế nào để biến cảm xúc của chúng ta thành đồng minh tốt nhất của chúng ta" và "Tôi đã chọn giáo dục tích cực".
Trang web của anh ấy: www.mediation-cie.com
* Có sẵn từ đối tác Amazon của chúng tôi
