Người lãnh đạo, người quản lý, hãy khám phá xem sự cân bằng không tốt giữa quản lý hoạt động và quản lý chiến lược có thể đặt ra câu hỏi về hiệu quả hoạt động của công ty bạn như thế nào.
Tóm lược :
- Định nghĩa về quản lý chiến lược
- Định nghĩa về quản lý hoạt động
- Sự bổ sung của 2 loại quản lý
Quản trị chiến lược là gì?
Mục tiêu của nó: tạo ra hoặc tái tạo tiềm năng phát triển cho công ty và đảm bảo tính bền vững của nó.
Một chính sách chung được thiết lập trong vài năm - nó cam kết xã hội đi theo một con đường nghiêm cấm mọi hành vi quay lưng lại Trước một thời gian dài. Cơ cấu lại các khoản đầu tư để ngăn chặn mọi thay đổi nhanh chóng.
Ví dụ về các quyết định chiến lược: đa dạng hóa bằng cách mua lại một công ty được thành lập trên thị trường mục tiêu, quốc tế hóa bằng cách thành lập trực tiếp, v.v.
Các quyết định chiến lược là một phần của việc tìm kiếm tạo ra tiềm năng thông qua các khoản đầu tư vật chất (máy móc, dây chuyền sản xuất, v.v.) và vô hình (R&D, thương hiệu, v.v.).
Ví dụ - để đa dạng hóa: có liên quan để có được các kỹ năng mới bằng cách thuê các hồ sơ chuyên biệt hoặc để đi nhanh hơn bằng cách mua một công ty đã được thành lập trên thị trường mục tiêu. Trong trường hợp thứ hai, bí quyết có được, mạng lưới phân phối có cấu trúc, khả năng thương lượng với nhà cung cấp, v.v. là tất cả các yếu tố cấu thành lợi thế cụ thể, yếu tố then chốt cho sự thành công của chiến lược đa dạng hóa. Thật vậy, công ty đang đưa ra một quyết định chiến lược sẽ cam kết trong nhiều năm.
Để đưa ra quyết định phù hợp, giai đoạn chẩn đoán chiến lược phân tích môi trường của nó bằng cách sử dụng công cụ PESTEL, cũng như các cơ hội / mối đe dọa và điểm mạnh / điểm yếu để xác định các lộ trình phát triển cần nắm bắt và các rủi ro cần hạn chế.
Hiệu suất của quản trị chiến lược được đo lường bằng hiệu quả. Hoặc tỷ lệ kết quả / mục tiêu.
Quản lý hoạt động là gì?
Được triển khai rộng rãi bởi các nhà quản lý cấp trung, nó nhằm mục đích quản lý (thiết kế, lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện, cải tiến, kiểm soát) những gì là một phần của cuộc sống hàng ngày và nói chung hơn là các quyết định ngắn hạn, phù hợp với các quyết định chiến lược.
Mỗi dịch vụ là một phần của kiểu quản lý này:
- người quản lý hậu cần xác định và tối ưu hóa lượng hàng dự trữ để đáp ứng nhu cầu với chi phí tốt nhất,
- giám đốc tiếp thị đặt ra mức tăng giá cho năm tới theo các mục tiêu tiếp thị,
- HRD thiết lập mức tăng lương trung bình …
Những quyết định này có tác động đến hoạt động của công ty và có thể đảo ngược. Thật vậy, người quản lý tiếp thị có thể xác định lại một bảng giá mới vào năm sau.
Hiệu suất trong lĩnh vực này được phản ánh trong tìm kiếm sự xuất sắc trong hoạt động . Đó là việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực sẵn có để thực hiện các hoạt động mong muốn. Về mặt chỉ số, hiệu suất được đo lường dưới dạng hiệu quả: kết quả / phương tiện (hoặc nguồn lực). Chúng ta đang nói về sản lượng, năng suất, lợi nhuận …
Để đối phó với một môi trường thay đổi và không chắc chắn, ban quản lý hoạt động phải từ bỏ các mô hình tổ chức cứng nhắc để tạo niềm tự hào cho sự nhanh nhẹn. Phát triển các kỹ năng của nhân viên và quản lý các quy trình là tất cả các giải pháp để cải thiện hoạt động của hoạt động của một người.
Tại sao việc tích hợp sự khác biệt giữa quản lý hoạt động và quản lý chiến lược lại quan trọng?
Điều cơ bản đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là cân bằng những nỗ lực đã thực hiện giữa việc tạo ra tiềm năng, khía cạnh chiến lược và khai thác nó .
Một sơ đồ không cân bằng có thể dẫn cấu trúc đến các tình huống hoạt động kém hiệu quả có hại cho sự phát triển của nó - hoặc thậm chí dễ bị tổn thương có thể dẫn đến thất bại trong dài hạn. Đây là những gì ma trận này hiển thị:
Giải thích các khu vực khác nhau
Cân bằng hiệu suất
2 - Đó là một tổ chức biết cách tự làm mới mình, tạo ra cơ hội, nắm bắt và khai thác chúng. Nó thường xuyên đầu tư vào sự phát triển của mình mà không cắt giảm những nỗ lực quản lý cần thiết để hưởng lợi từ nó.
Tình huống cực đoan
1 - Hồ sơ điển hình về một công ty được quản lý rất tốt, nhưng thâm hụt đầu tư khiến công ty gặp rủi ro trong ngắn hạn hoặc trung hạn vì đã cạn kiệt tiềm năng phát triển. Nó phải chấp nhận rủi ro để chinh phục các không gian chiến lược mới.
3 - Công ty bị suy yếu do đầu tư quá mức và ban lãnh đạo hiện tại không đúng trình độ. Tiềm năng là có, nhưng nó không được kiếm tiền đúng cách. Sự vội vã kéo dài này khiến nó dễ bị tổn thương (nợ quá nhiều, mất khả năng kiểm soát vốn, sự không hài lòng của khách hàng lớn, chi phí không kiểm soát được…) - một mục tiêu lý tưởng cho một đối thủ cạnh tranh…
4 - Đặc điểm của hồ sơ này là khả năng sáng tạo và khai thác tiềm năng thấp. Trường hợp xấu nhất. Tính bền vững của công ty rõ ràng đang bị đe dọa trong ngắn hạn.
