Đánh giá cá nhân hiệu quả như thế nào trong việc lãnh đạo một nhóm?
Ngày nay, những kỹ năng được nhân viên tìm kiếm nhiều nhất là tính tự chủ, trách nhiệm và tinh thần đồng đội: tất cả những phẩm chất có thể phát triển (hoặc không) phụ thuộc vào môi trường nghề nghiệp … và kỹ năng của chính người quản lý.
Nếu các điều kiện phù hợp, nhóm sẽ có thể tiếp cận trí tuệ tập thể của mình. Nếu không, mỗi người sẽ là chính mình và bộ máy tập thể sẽ vẫn bị chiếm giữ một cách vô vọng.
Trong các cuộc phỏng vấn thẩm định, vị trí của người quản lý vì thế ngày càng “cảm động” hơn: Làm thế nào bạn có thể yêu cầu động lực từ cộng tác viên khi bản thân bạn chịu trách nhiệm tạo ra động lực đó trong nhóm? Làm thế nào để đòi hỏi quyền tự chủ khi, một cách chính xác, một cộng tác viên tự chủ theo định nghĩa được cho là tự giải phóng mình khỏi sự phục tùng của sếp? Làm thế nào để bạn tạo ra một tinh thần đồng đội nếu mọi người đều cảm thấy bị đánh giá riêng và trong một số trường hợp, bị đưa ra ngoài? Cuộc phỏng vấn đánh giá cá nhân, được cho là không gian để tái tạo động lực cho mỗi nhân viên, đang ngày càng trở nên phức tạp hơn đối với người quản lý. Thật vậy, bên thứ hai khó có thể đồng thời là người phán xét và bên và có thể bị dẫn dắt, một cách vô thức, tạo ra các lệnh trái ngược nhau.
Chỉ có một giải pháp: đi từ đánh giá cá nhân sang đánh giá tập thể. Nhưng làm thế nào bạn có thể đánh giá một cách chân thành thành tích chung của đội mình, khi bản thân bạn là một bên liên quan? Làm thế nào bạn có thể đưa mình vào cuộc đánh giá này mà không đánh mất quyền hạn và lòng tự trọng của bạn?
Tạo môi trường cho phép
Đánh giá tập thể thành công cần có những điều kiện nhất định.
Đầu tiên, phạm vi đánh giá nên được mở rộng cho cả nhóm VÀ cho người quản lý của nhóm. Cũng giống như cuộc phỏng vấn cá nhân, người quản lý sẽ thiết lập thời gian đánh giá tập thể được xác định rõ ràng bằng cách tập hợp các nhân viên của mình lại với nhau. Ở đó, mọi người có thể thoải mái đưa ra ý kiến của mình, kể cả việc bày tỏ những bất đồng của họ, trong không gian "đối đầu", hoặc thậm chí là "tranh chấp" mang tính xây dựng. Nó không đơn giản như vậy: các cuộc tranh luận “xung đột” có nguy cơ biến thành bạo lực (thao túng, khinh thường, phớt lờ, từ chối, mặc cảm… x. Liệu pháp xã hội) nếu chúng ta không quan tâm đến việc tạo ra một khuôn khổ cụ thể trước đó có lợi cho việc tự vấn bản thân. , có tính đến cảm xúc và nhu cầu của mỗi cá nhân. Do đó, người quản lý sẽ cần thiết phải có được tư thế và cách tiếp cận công việc, trên hết dựa trên sự tự tin và sự khiêm tốn của họ.
Người quản lý sẽ phải có khả năng, trong không gian mà anh ta sẽ tạo ra, chấp nhận việc bản thân bị chất vấn, thậm chí bị tấn công. Điều này, trong khi tạo ra một khuôn khổ đủ an toàn và bổ ích, cần thiết để truyền niềm tin vào nhóm của anh ấy. Anh ta sẽ phải có khả năng nghe những gì cộng tác viên nói với anh ta và tự bảo vệ mình một cách chính xác, đồng thời biết cách nhận ra trách nhiệm của bản thân, sự không hoàn hảo, giới hạn của anh ta, mức độ sai sót và / hoặc sự tiến bộ của anh ta: nói cách khác , khiêm tốn. Anh ta phải có khả năng chấp nhận bản thân và thể hiện bản thân anh ta, với động lực của anh ta, sự nhiệt tình của anh ta, nhưng cũng ở tính dễ bị tổn thương của anh ta, với tư cách là một cơ quan được công nhận, có năng lực, nhưng cũng dễ sai lầm và hạn chế. Nó cũng sẽ phải biết cách nhìn nhận và đánh giá cao các thẩm quyền và kỹ năng của nhân viên, đồng thời chấp nhận rằng họ cũng có những sai sót và giới hạn.
Chấp nhận nỗi sợ hãi của bạn để có thể sử dụng chúng
Những kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, cũng như bí quyết, có thể được phát huy. Để khiêm tốn và tự tin hơn, chúng ta không chỉ phải biết cách nhận ra giá trị và kỹ năng của mình, mà còn và hơn hết là học cách đối mặt tốt hơn với những khó khăn của chúng ta, từ những gì chúng ta thực sự cảm thấy: sự nghi ngờ, nỗi sợ hãi, sự nghi ngờ của chúng ta … Có rất nhiều cảm giác mà trước tiên chúng ta phải biết - và / hoặc học cách - nhận ra trong bản thân.
Tất cả chúng ta đều có những nỗi sợ hãi rất thực tế. Thật sai lầm khi tin rằng chính bằng cách xua đuổi nỗi sợ hãi, chúng ta sẽ thoát khỏi khó khăn. Ngược lại, chính bằng cách học cách chấp nhận chúng, nhìn thẳng vào mặt chúng (hoặc thậm chí tại sao không yêu chúng), chúng ta sẽ có thể hiểu rõ hơn những nguy hiểm đang hiện diện với chúng ta: mối nguy hiểm này có thật hay chỉ là tưởng tượng. ? Tôi có thực sự có nguy cơ bị từ chối bởi những người như vậy, hoặc bởi nhóm của tôi, hay tôi không vô thức phát lại một loại trừ đã trải qua trong quá khứ của mình? Tôi có thực sự có nguy cơ bị sỉ nhục, bị khinh thường, bị đem ra làm trò cười không?
Chúng ta cũng phải xua đuổi nhu cầu của chúng ta về sự hoàn hảo vốn đã vô cớ thấm nhuần trong chúng ta trong quá khứ của chúng ta: trái lại từ sự không hoàn hảo của chúng ta, thất bại của chúng ta, những sai lầm được chấp nhận của chúng ta (xem phần ước tính) mà chúng ta có thể tìm thấy chính mình, kết nối và thông minh hơn với nhau.
Trên con đường đến với trí tuệ tập thể
Nhờ công việc lắng nghe và phản ánh trong bản thân, người quản lý sẽ có thể ngày càng tạo ra không gian tin cậy tốt hơn cho phép các thành viên trong nhóm của mình cùng nhau xây dựng dựa trên quyền tự chủ và trách nhiệm của họ, đồng thời tạo ra tình đoàn kết và tình bạn thân thiết. Nó sẽ cho phép các nhân viên của mình đối đầu với nhau một cách tự do hơn, thông minh hơn, kể cả với các nhà lãnh đạo của họ, mà không sợ bị bắt nạt hoặc từ chối.
Với người quản lý của mình, sau đó họ sẽ có thể thực sự chất vấn lẫn nhau, nhận thức và công nhận lẫn nhau về nhu cầu của họ cũng như những cải tiến và chuyển đổi tập thể cần thiết của họ (bao gồm cả những chuyển đổi cá nhân tương ứng của họ), đồng thời với những thay đổi của tổ chức và công ty của họ.
Do đó, sẽ không có vấn đề gì về việc đánh giá các màn trình diễn của cá nhân - mà nhìn từ góc độ này, không còn là nguyên nhân nữa, mà thực sự là hậu quả của thành tích tập thể - hơn là của Cùng nhau đánh giá các đòn bẩy của hiệu suất tập thể bằng cách xem xét ưu tiên những trở ngại ngăn cản nhóm hoạt động cùng nhau một cách tối ưu, bao gồm cả những trở ngại quan hệ.
Ngoài ra, nếu người quản lý có thể tạo điều kiện cho sự chân thành như vậy, quyền tự do ngôn luận như vậy trong nhóm của mình, anh ta sẽ có thể ngăn chặn nỗi sợ hãi về đánh giá cá nhân của các cộng tác viên của mình, quá thường xuyên là nguồn gốc của căng thẳng và tắc nghẽn. Nó sẽ có thể trở thành một công việc trao đổi dựa trên thực tế kinh nghiệm của mỗi người, dựa trên nhu cầu của họ, những đau khổ của họ, mà giờ đây có thể được thể hiện, bằng cách cho phép tập thể đánh giá không chỉ những khó khăn và thành công của nhóm mà còn cả các điều kiện. về môi trường làm việc của anh ta: tổ chức, giám sát, thị trường, khách hàng, cạnh tranh, các giá trị được chia sẻ, ý thức hoạt động vì lợi ích chung, v.v.
Đây là cách mà không gian đối đầu, “xung đột mang tính xây dựng” này, sẽ trở thành động lực thúc đẩy công việc của cả nhóm. Nói cách khác, về trí tuệ tập thể của nó.
