Đã có lúc, bị một số người ghét bỏ và hối tiếc bởi những người khác, khi xung đột giữa các nhân viên đã bị người quản lý bóp chết từ trong trứng nước.
Người sau có thể nói: “Đủ rồi! Bạn có đồng ý không thì tôi sẽ tự mình đưa ra quyết định đúng đắn! Anh ta thậm chí có thể thêm vào một bài học đạo đức như, "Các bạn là người lớn, thôi nào, đừng cư xử như những đứa trẻ trong sân trường. làm việc nghiêm túc giả sử một sự hiểu biết tốt giữa tất cả! "
Ngày nay, trong khi các mong muốn và bài phát biểu là hợp tác, cấu trúc ma trận và cạnh tranh làm phát sinh các xung đột giữa các cá nhân mà các nhà quản lý khó phân xử, không tiếp cận ngay được với tất cả các sự kiện và kết quả tạo ra chúng. Lời kêu gọi đạo đức không hiệu quả và các cộng tác viên truyền thông xã hội có xu hướng thay thế các lập luận hợp lý bằng sự lạm dụng và gọi tên. Nếu người quản lý làm ngơ trước những xung đột này, chúng sẽ biến chất thành những bước leo thang đối xứng.
Làm thế nào để bắt đầu một cuộc leo núi đối xứng?
Hãy xem xét một ví dụ có vẻ đơn giản. Hai công nhân trong một dự án ưu tiên đang phải đối mặt với một vấn đề trong quá trình hoàn thiện có nguy cơ làm bùng nổ thời hạn. Hãy gọi họ là Gilles và Luc. Tôi viết đậm các khối xây dựng của việc leo núi.
- Gilles : « Tôi bảo bạn , để giải quyết vấn đề, nó là cần thiết áp dụng phương pháp X. "
- Luke : « Bạn điên à , đó là phương pháp Y là tốt nhất . »
- Gilles : « tôi đúng , hơn nữa, tôi vừa theo một khóa học giải quyết vấn đề, mặc dù bạn đã không . »
- Luke : "Đây không phải là một kỳ thực tập sẽ làm cho bạn thông minh hơn ! »
- Gilles : « Dẫu sao thì , bạn là chuyên gia chẩn đoán lỗi. "
- Luke : « Và bạn , mọi người trong nhóm đều nghĩ rằng bạn thật bướng bỉnh . »
Tôi để bạn đoán những điều sau….
Và trong thời gian này năng lượng của hai nhân vật chính tập trung vào xung đột chứ không phải giải quyết vấn đề.
Bốn bậc thang của sự leo thang đối xứng
Xung đột trong bối cảnh nghề nghiệp thường xảy ra nhất trong các trường hợp khẩn cấp, sững sờ và rối loạn chức năng. Khi đó, cảm xúc sẽ chiếm ưu thế hơn so với suy tư. Bốn giai đoạn của sự leo thang là từ mức độ ít nghiêm trọng nhất đến mức độ nghiêm trọng nhất:
- 1. Một hoặc nhiều sự khác biệt trong nhận thức về các sự kiện buộc tội .
- 2. Một số phân kỳ về phương pháp và cách thức thực hiện . Bằng các phương pháp tấn công, các nhân vật chính thách thức lẫn nhau những kinh nghiệm và học hỏi trước đây của nhau. Các từ: nó là cần thiết, rõ ràng, tốt hơn là do đó, chỉ ra cấp độ thứ hai này.
- 3. Cài đặt khung đổ lỗi đề cập đến quá khứ có thật hoặc quá khứ phóng đại . Mỗi người đều đổ lỗi cho người kia về những gì họ đã làm hoặc không làm trong quá khứ. Các biểu hiện điển hình của khuôn khổ đổ lỗi là: bạn nên có, nên có, bạn luôn sai, sẽ tốt hơn nếu bạn cẩn thận hơn, điều đó luôn xảy ra với bạn …
- 4. Nếu quá trình quái quỷ này được thực hiện, chúng tôi sẽ tấn công vào các giá trị . Những lời lăng mạ, công kích cá nhân và gọi tên đã trút xuống. Đôi khi lời nói đi quá xa, dẫn đến đánh nhau. Thật khó để quay lại nếu một hoặc nhiều diễn viên cảm thấy bị sỉ nhục.
Nâng cấp gần như là một quá trình tự động và điều quan trọng là phải can thiệp càng sớm càng tốt, bởi vì trong vấn đề này, thời gian không giúp ích được gì.
Chìa khóa để quản lý xung đột: sự chậm rãi, sáng suốt, luật pháp và kết nối
Các phương pháp và công cụ mà tôi sẽ thảo luận dưới đây là cần thiết, nhưng không đủ để đối phó với những leo thang xung đột này. Trên hết, bạn phải ổn định bản thân vào một trạng thái tâm trí phù hợp.
Đầu tiên, xung đột là một hình thức khẩn cấp và đối mặt với sự dâng trào của cảm xúc và niềm đam mê, chuyển sang chế độ chậm . Làm chậm nhịp thở, cử chỉ, lưu lượng và nhịp điệu của giọng nói từ mức “bình thường”. Sự chậm rãi này mang lại cho bạn sức mạnh. Nếu nhân viên của bạn cảm thấy quẫn trí, họ sẽ bị cám dỗ để lợi dụng điều đó.
Sự minh mẫn của bạn là xác định mức độ leo thang nào có liên quan khi bạn can thiệp. Ví dụ:
- Nếu xung đột liên quan đến sự khác biệt trong nhận thức về các sự kiện, bạn can thiệp bằng cách nói: “Chúng ta hãy quay lại với các sự kiện. "
- Nếu là về phương pháp, hãy nhắc nhở các nhân vật chính về mục tiêu chung: “Mục tiêu của chúng tôi là hoàn thành dự án đúng thời hạn. "
- Nếu khung đổ lỗi được đặt ra, hãy hướng cuộc thảo luận đến các giải pháp: "Không cần phải xem xét các nguyên nhân gốc rễ nóng bỏng. Không có ích gì khi tìm ra lỗi bằng việc cùng nhau tìm ra giải pháp. Sau đây chúng ta sẽ cùng nhau phân tích lạnh lùng những dị thường của quá khứ. "
- Nếu họ đang tấn công tính cách và giá trị của họ, hãy nói dứt khoát, "Dừng lại!" Tôi không muốn điều đó trong dịch vụ! Bạn có thể đối đầu nhiều nhất với ý tưởng và quan điểm của mình để đối phó với một vấn đề, thì rất nhiều cuộc tấn công cá nhân vượt ra ngoài phạm vi chuyên nghiệp. “Sau đó hẹn mọi người tìm hiểu những điểm còn tranh chấp và tổ chức họp để“ lập biên bản ”.
Với tư cách là người quản lý, bạn là hiện thân của các quy tắc và luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình. Bạn có quyền thu hồi luật . Ví dụ, khi xung đột leo thang, liên quan đến quyền riêng tư, ý kiến chính trị, tôn giáo và chủng tộc. Bạn có thể khẳng định chắc chắn rằng xưởng, văn phòng hoặc địa điểm làm việc không phải là những chiếc nhẫn. Nếu các nhân vật chính vẫn tiếp tục lạm dụng và gọi tên họ bất chấp nỗ lực hòa giải của bạn, hãy chuyển họ ra xa nhau và nếu điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng, sự an toàn và dịch vụ cho khách hàng, hãy thảo luận với người quản lý nhân sự về khả năng trừng phạt.
Cuối cùng, người quản lý phải thúc đẩy sự hợp tác trong các nhóm và nhóm dự án, và kết quả là, anh ta dệt và tạo ra các liên kết. Bằng cách này, bạn có thể khéo léo chuyển đổi cuộc xung đột thành một cuộc đối đầu hợp tác. Ví dụ, trước khi bắt đầu leo thang đối xứng, bạn nói: "Tôi nhận ra rằng bạn khác nhau về phương pháp, điều này khiến tôi yên tâm về sự tham gia của bạn và bạn muốn giải quyết vấn đề." Kỹ thuật này của điều chỉnh tích cực bao gồm việc định hướng hai nhân vật chính hướng tới một mục tiêu chung.
Bốn thông số về tài năng của nhà quản lý đối với việc giải quyết xung đột giữa các nhân viên: sự chậm rãi, sự sáng suốt, luật pháp và sự kết nối được trình bày lần lượt trong bài báo này với mục đích giáo dục. Trên thực tế, họ áp dụng cùng một lúc.
Các triệu chứng xung đột
Xung đột giữa các thành viên trong nhóm đôi khi là một triệu chứng của hoạt động của công ty hoặc đơn vị. Tôi thu hút sự chú ý của bạn đến ba hiện tượng phổ biến nhất.
- Xung đột giữa hai người đảm bảo sự cân bằng của phần còn lại của đội. "Trong khi hai người này la mắng nhau to tiếng và hăng hái thể hiện sự khác biệt của họ, chúng ta có vẻ nhỏ." Trong trường hợp này, hãy can thiệp để tránh leo thang mà không can dự quá vào cá nhân, vì hòa bình giữa hai bên có thể làm phát sinh một cuộc xung đột tế nhị hơn cần giải quyết giữa hai bên khác.
- Hai nhà lãnh đạo trong đội xung đột với nhau, điều này báo hiệu cho bạn biết rằng họ đang đào tạo và cung cấp vũ khí để sau đó tấn công bạn với tư cách là thủ lĩnh thể chế đại diện cho luật pháp. Trong trường hợp này, hãy chuẩn bị cho mình.
- Trong công ty của bạn, có những xung đột trong đội ngũ quản lý và giữa các bộ phận, giữa các nhà quản lý … Hai nhân viên của bạn chỉ đang diễn lại một cảnh thông thường đề cập đến hoạt động của hệ thống. Trong trường hợp này, nếu kết quả là có, không làm gì cả, những xung đột này có ích cho công ty. Nếu kết quả xấu đi hoặc tồi tệ, đã đến lúc phải giải quyết vấn đề rối loạn chức năng này với tư cách là một đội ngũ quản lý.
Trong các công ty vừa mới làm, nơi có xu hướng muốn làm nhiều hơn với ít hơn, nơi mà nhu cầu của khách hàng cao và cạnh tranh cao, xung đột luôn bùng phát. Người quản lý khôn ngoan không quá bực bội. Thực tế đơn giản là làm rõ các ưu tiên và các vấn đề chính của công ty cho phép các xung đột giữa các nhân viên được giới hạn trong các cuộc đối đầu hợp tác. Cartel bằng mọi giá tạo ra chủ nghĩa tuân thủ và sự thiếu đổi mới rõ ràng. Mặt khác, các xung đột gây ra leo thang đối xứng nên được xử lý theo quan điểm: “Chúng ta hãy quay trở lại sự thật. "
Bạn có muốn trở thành tác giả trên trang web của chúng tôi và chia sẻ kinh nghiệm / kiến thức chuyên môn của mình trên Mag 'của chúng tôi không? Liên hệ chúng tôi!
