Tất nhiên, bạn sẽ cho tôi biết!
Trong bối cảnh thay đổi và khó khăn, bất kỳ công ty nào cũng phải giữ được những gì tốt nhất của mình. Nếu chúng ta chỉ tính đến chi phí tuyển dụng và thời gian để phát triển các kỹ năng, chúng ta tự nhủ rằng chúng ta rất quan tâm đến việc xác định nhân viên tiềm năng của mình để nuông chiều họ.
Rất nhanh sau đó, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để đánh giá tiềm năng cao và với những tiêu chí nào. Và ngoài việc xác định họ để giữ chân họ, tôi sẽ làm gì với cộng đồng này một khi đã được xác định? Tôi cung cấp cho họ những gì? Chưa kể đến những phản kháng phải được quản lý, chẳng hạn như: chúng ta không mạo hiểm tạo ra một cộng đồng tinh hoa sao? Và điều gì sẽ xảy ra nếu những nhân viên tiềm năng cao này “bỏ dưa”? Và làm thế nào để bạn đối phó với tất cả những người không được xác định là tiềm năng cao?
Xác định tiềm năng cao: một nhiệm vụ khó khăn
Rất nhanh chóng đặt ra câu hỏi về tính đồng nhất của các đánh giá và một phần chủ quan. Để đối phó với điều này, công ty phải theo đuổi song song hai cách tiếp cận:
- Đầu tiên là phải có các tiêu chí để xác định tiềm năng, các tiêu chí, ngay cả khi chúng sẽ không bao giờ hoàn toàn khách quan, cung cấp khuôn khổ. Cái được gọi là "tiềm năng" không phải là dữ liệu bẩm sinh và / hoặc tĩnh; tiềm năng nằm ở ngã tư của khả năng lãnh đạo, sự linh hoạt và tham vọng. Sai lầm phổ biến nhất là chọn một cách có hệ thống bất kỳ nhân viên nào có hiệu suất cao là "tiềm năng" hoặc tin rằng việc thành thạo một số kỹ năng nhất định là đủ. Trong thế giới ngày nay, nơi mà việc thích nghi, linh hoạt và phản ứng là điều cấp thiết, câu hỏi không phải là liệu chúng ta có những kỹ năng cần thiết hay không, mà là liệu chúng ta có những kỹ năng để có được những kỹ năng mới hay không. Trong đó có tiềm năng của chúng tôi! Do đó, một người có tiềm năng cao là người thể hiện kỹ năng lãnh đạo, linh hoạt (tự đặt câu hỏi, “hữu ích” với các thành viên trong nhóm của mình, tìm cách học hỏi) và là người có tham vọng. Cô ấy là một người muốn phát triển trong công ty mà cô ấy làm việc, vì vậy cô ấy thể hiện sự cam kết nhất định. Một tiềm năng cao cũng là một người thực hiện hoặc vượt trội hơn. Đây là điều kiện tiên quyết.
- Cách tiếp cận thứ hai là tổ chức các cuộc họp "hiệu chuẩn" ở tất cả các cấp của công ty và với cách tiếp cận từ dưới lên. Đây là những cuộc họp được tổ chức bởi từng người quản lý của các nhà quản lý với những người quản lý địa phương của họ để so sánh các quan điểm. Thú vị theo hai cách: những cuộc họp này giúp chúng ta có thể xác minh rằng các đồng nghiệp của chúng ta có cùng tầm nhìn với chúng ta hoặc nếu nó khác với việc hiểu tại sao. Ngoài ra, bằng cách tập trung vào các tiềm năng cao của chúng tôi, các cuộc họp này giúp chúng tôi có thể thu thập tất cả các ý tưởng của nhóm để hỗ trợ sự phát triển và sự nghiệp chuyên nghiệp của những tiềm năng cao của công ty. Rất nhiều thông tin, nếu nó dựa trên sự kiện cụ thể!
Sự cam kết và tham gia của toàn thể công ty
Nền tảng cho những tiềm năng cao đã được xác định của chúng tôi là họ được hưởng lợi từ cả tầm nhìn của người quản lý và tầm nhìn của các đồng nghiệp của họ. À, nhân tiện! Chúng ta có nên giao tiếp với những tiềm năng cao của chúng ta không? CÓ và lại CÓ, tuy nhiên, với một điều kiện: đảm bảo rằng toàn bộ công ty đang tham gia vào quá trình xác định và quản lý các tiềm năng cao này. Sau khi được thông báo, nhân viên sẽ mong đợi, và điều bình thường hơn có thể nhận được sự đối xử đặc biệt từ công ty của họ. Và đây không phải là trách nhiệm của bộ phận Nhân sự. Đó là của người quản lý và của cả công ty!
Với tất cả những ai sợ phải "dây dưa", tôi nói với họ rằngđánh giá là tiềm năng cao không phải là cuối cùng, nó được xem xét hàng năm, đôi khi hai năm một lần. Nếu hành vi thay đổi, đánh giá cũng sẽ thay đổi. Điều quan trọng đối với các nhà quản lý là đánh giá đúng dựa trên các yếu tố cụ thể, có thể quan sát được. Điều này có một lợi ích quan trọng thứ hai, đó là có thể giải thích mọi thứ rõ ràng cho tất cả những người không phải là tiềm năng. Hãy nhớ rằng họ thường đại diện cho 80% nhân viên! Do đó, điều cần thiết là phải giao tiếp tốt với họ và nhắc nhở họ rằng họ là những cộng tác viên mạnh mẽ và quan trọng đối với công ty.
Hỗ trợ vô điều kiện từ quản lý
Làm gì với cộng đồng này khi đã được xác định? Bạn không nhất thiết phải có ngân sách khổng lồ, chúng tôi có thể đưa ra những điều rất đơn giản: gặp Giám đốc điều hành của bạn trong một vòng tròn nhỏ để trao đổi, gặp gỡ các thành viên của Ban quản lý, mời họ tham gia vào một dự án chiến lược, khiến họ nghĩ về sự đổi mới, tạo ra một cộng đồng trao đổi, thực hiện đồng phát triển hoặc trao đổi các thông lệ tốt, gặp gỡ Giám đốc nhân sự, nhà quản lý tài năng, tìm người cố vấn, huấn luyện viên, v.v. Cuối cùng điều quan trọng là phải chú ý đến chúng. Nếu trong năm, nhờ sự xác định này, chúng tôi đã cho phép họ tiến bộ, phát triển hoặc đơn giản là học hỏi, thì đó là chiến thắng!
Và tôi muốn nhấn mạnh vào một điểm. Tốt hơn hết là không làm gì cả: không xác định danh tính, không đánh giá nhân tài, không lập chương trình, nếu không có sự hỗ trợ vô điều kiện của các thành viên trong ban quản lý. Nếu xác định và quản lý tiềm năng chỉ là kinh doanh nhân sự, bạn cũng có thể không làm gì cả. Quản lý tốt đòi hỏi sự tham gia thực sự của tất cả các nhà lãnh đạo của công ty vào sự phát triển của nhân viên. Nếu không, sự cách chức và giải ngũ sẽ hiện diện, kéo theo đó là sự mất uy tín của bất kỳ "chương trình" nào sắp tới. Không cần phải nói rằng tất cả những thứ này đều đắt, rất, rất đắt! Trực tiếp và gián tiếp!
Kết luận, việc xác định và quản lý một cộng đồng tiềm năng cao là đòn bẩy cho sự cam kết tập thể, một cách mang lại ý nghĩa cho nhóm làm việc miễn là chúng ta đảm bảo tính khách quan của các tiêu chí và tổ chức đánh giá tài năng để hiệu chỉnh đánh giá của các nhà quản lý . Và trái với những gì một số người có thể nghĩ, việc xác định và quản lý các tiềm năng cao không phải là cách đối xử đặc quyền của một số ít, chống lại nền tảng của chủ nghĩa cá nhân; đó là một bộ nhớ dùng chung để thu hút mọi người cùng với họ!
Giới thiệu về tác giả
không phải 
Delphine DOUETTEAU
Sau 8 năm hoạt động trong lĩnh vực phân phối có chọn lọc, Delphine đã định hướng lại bản thân về nguồn nhân lực. Đầu tiên là bán và hỗ trợ giám đốc điều hành và giám đốc điều hành cấp cao, các công ty thuộc mọi quy mô, tại Moortgat (quản lý, bán hàng, quản lý thời gian và phát biểu trước công chúng), sau đó là với đối tượng là nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng (75 người), nội bộ tại Xử lý dữ liệu tự động (tuyển dụng, nội trú, huấn luyện, đào tạo).
Giờ đây, trung tâm của quá trình chuyển đổi nhân sự của ADP, nó là một trung tâm chuyên môn tập hợp tất cả các chủ đề liên quan đến nhân tài (xác định, thu nhận, phát triển và giữ chân nhân tài).
Truy cập hồ sơ LinkedIn của anh ấy
