Nếu có một tình huống mà hầu hết các nhà quản lý sợ hãi và né tránh, đó là tình huống xung đột. Cho dù họ có liên quan trực tiếp và cá nhân, hoặc liệu xung đột liên quan đến hai người cộng tác của họ, phản ứng đầu tiên là từ chối.
Để thuyết phục bản thân về điều này, hãy yêu cầu một người quản lý hoặc một giám đốc điều hành doanh nghiệp nói chuyện với bạn về những xung đột trong kinh doanh: Tôi sẵn sàng cá rằng anh ta sẽ trả lời bạn bằng rất nhiều ví dụ … từ những người khác!
Trong hơn mười năm tôi đã đào tạo các nhà quản lý để quản lý tốt hơn các tình huống xung đột, những ví dụ mà các học viên của tôi đã trải qua luôn chờ đợi cho đến ngày cuối cùng của khóa đào tạo để được tiết lộ, và một lần nữa, thường là một cách nhỏ giọt.
Và chúng vẫn tồn tại, được đánh giá bởi sự phong phú của các bài báo về chủ đề này. Google cung cấp 830.000 tài liệu tham khảo để trả lời tìm kiếm “Xung đột nội bộ trong công ty”! Và một lần nữa, bằng cách giới hạn tìm kiếm bằng tiếng Pháp …
Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi cách nhìn về xung đột? John Dewey, một nhà tâm lý học và triết học người Mỹ của nửa đầu thế kỷ 20, không thể nào bị nghi ngờ là một tín đồ của bạo lực. Là người tiên phong của nền dân chủ có sự tham gia, ông đã dành cả cuộc đời của mình để thúc đẩy lý tưởng của mình về chủ nghĩa tự do xã hội, dân chủ và sống tốt với nhau. Vậy mà chính anh ấy đã viết: " Xung đột là con ruồi của con thuyền tư tưởng. Nó kích thích khả năng quan sát và trí nhớ . “Anh ấy vẫn phải không tiêu diệt chúng tôi và phá hủy đội của chúng tôi. Và đối với điều đó, chỉ cần tuân theo một vài quy tắc đơn giản.
Chạy trốn khỏi xung đột là cách tốt nhất để vượt khỏi tầm kiểm soát
Xung đột trong một đội là một quả mìn phát nổ. Nhưng để nó nổ là do nó đã bị dập từ trước. Bạn có thể tưởng tượng một deminer che mắt và tai để không nhìn thấy mìn không? Trốn tránh xung đột, tránh nhìn vào những tình huống có thể xảy ra xung đột, chờ đợi đến giây phút cuối cùng để đối mặt với một tình huống căng thẳng, là chấp nhận bước qua một bãi mìn với đôi mắt nhắm nghiền và không có người hướng dẫn.
Quy tắc đầu tiên do đó rất đơn giản để nêu rõ: chấp nhận ý tưởng rằng xung đột là một phần của cuộc sống bình thường của bất kỳ nhóm người nào.Người quản lý giỏi không phải là người không bao giờ có xung đột trong đội của mình: đó là người quản lý nói dối! Một nhà quản lý giỏi là người biết cách giữ cho các xung đột trong nhóm của họ được kiểm soát và người biết cách tận dụng tối đa chúng.
Xung đột nhân dân không tồn tại!
Đây là một khẳng định có khả năng làm cho mọi người nhảy dựng. Tôi bắt đầu khóa đào tạo về quản lý xung đột của mình bằng một bài tập phân tích một tình huống mô phỏng, có nhiều xung đột tiềm ẩn khác nhau và yêu cầu những người tham gia xác định nguyên nhân của họ. Và nó không bao giờ bỏ lỡ! Mọi người xung đột đến trước… Tuy nhiên, hãy lùi lại một bước. "Xung đột mọi người" có nghĩa là gì? Có phải trong DNA của một số người trong chúng ta đặc biệt "thiên về xung đột", không thể khắc phục được, giống như chúng ta có mắt xanh hay tóc nâu? Hoặc, chúng ta có dị ứng sinh lý khiến chúng ta chắc chắn không tương thích với một số loại người? Điều này sẽ làm suy yếu mọi niềm tin hiện tại của chúng ta, về sự đa dạng cần thiết, về sự tôn trọng lẫn nhau, sự bình đẳng cơ bản giữa tất cả con người, v.v.
3 nguồn xung đột
Tuy nhiên, hãy để chúng tôi yên tâm: có xung đột GIỮA con người, nhưng không có xung đột của con người. Trong thực tế có ba nguồn và chỉ có ba nguồn cho tất cả các cuộc xung đột trên thế giới: tranh chấp quyền truy cập vào các nguồn tài nguyên khan hiếm , NS " chiến tranh tôn giáo ”, Theo nghĩa rộng của thuật ngữ này, và sự trả thù . Phương pháp phân loại này không chỉ nhằm mang lại sự thỏa mãn cho tâm trí trước một hệ thống giải thích, mà còn cho phép giải mã rất hiệu quả những gì xảy ra khi chúng ta nhìn thấy hai cộng tác viên giỏi nhất của anh ấy “crêper le bun”, và đặc biệt là cho phép can thiệp một cách hiệu quả.
Trên thực tế, bằng cách nêu tên nguồn gốc của cuộc xung đột, chúng tôi đã phần nào chế ngự được nó. Và chúng tôi đang đặt nền móng cho những gì có thể là một cuộc đàm phán đôi bên cùng có lợi.
- Tiếp cận các nguồn tài nguyên khan hiếm. chúng ta thường không thể nhân rộng các ổ bánh mì, tìm ra các giải pháp phân phối hài hòa, thậm chí trong một số trường hợp nhận ra rằng nguồn lực không phải là quá khan hiếm đến mức không thể khắc phục được. Chẳng hạn như sự công nhận từ sếp, một nụ cười, một lời chào, không có lý do gì để trở thành nguồn lực khan hiếm. Vậy mà …
- Các "chiến tranh tôn giáo" : Đối mặt với những điều này, thực hiện câu nói rất hay này của Gregory Bateson là một phản ứng cực kỳ hiệu quả: " Sự khôn ngoan đến ngồi quanh bàn khi chúng ta nói về sự khác biệt của mình mà không có bất kỳ mong muốn thay đổi chúng. »
- Sự trả thù . Quay trở lại các nguồn thường giúp xoa dịu xung đột. Tôi nhớ một trong những thực tập sinh của tôi, ông chủ của một khách sạn, người không thể hiểu tại sao hai người phụ nữ dọn dẹp của cô ấy lại dành thời gian để đánh nhau, cho đến khi ánh sáng “có thể trả thù” chiếu vào cô ấy mới có câu trả lời. Một người đã từ lâu - và đặc biệt là trước khi ông chủ mới này tiếp quản khách sạn - đã "tố cáo" một người bạn của người kia về việc ngừng việc sai quy định. Trong trường hợp này, việc xác định được nguyên nhân đã giúp cho việc lập kỷ lục thẳng thắn, đồng thời để minh oan cho người quản lý này, người đã tự hỏi mình đã làm gì để không giải quyết được vấn đề giữa hai người cộng tác của mình!
Bởi vì hiểu nguồn gốc của xung đột không phải là một câu hỏi học thuật, mà là một vấn đề của sự lựa chọn của hành động . Một trong những lý do mà các nhà quản lý thường can thiệp quá muộn, nếu có, để giải quyết xung đột giữa các cộng tác viên của họ là lo sợ, một cách chính đáng, rằng một sự can thiệp vụng về sẽ gây hại nhiều hơn là có lợi. Và đúng là cố gắng giải quyết một tranh chấp liên quan đến “chiến tranh tôn giáo” bằng cách cung cấp thêm một ít nguồn lực, hoặc ngược lại, cố gắng giải quyết một cuộc xung đột về nguồn lực bằng cách thúc đẩy sự khoan dung không chỉ là lãng phí thời gian mà còn có thể gây ra thỏa thuận mà người quản lý sẽ làm tốt: hai "đối thủ" hòa giải trong giây lát chống lại anh ta.
Quy tắc thứ hai, xét cho cùng, cũng dễ phát biểu: trước khi can thiệp vào một cuộc xung đột, hãy dành thời gian để hiểu rằng trong ba nguồn có thể gây ra xung đột là nguyên nhân chủ đạo.Và trên hết, đừng ẩn náu sau màn “xung đột giữa mọi người”, thường là cái cớ để không nhìn vào sự đóng góp của chính người quản lý vào việc tạo ra xung đột. Bởi vì nguồn lực khan hiếm, các cuộc chiến tranh tôn giáo, thậm chí một số tôn kính nhất định đôi khi tìm thấy nguồn gốc ban đầu của họ trong các lỗi quản lý trước đây, mà xung đột giữa hai nhân viên có thể được đưa ra ánh sáng. Thay vì chạy trốn khỏi nó, sẽ thông minh hơn khi sử dụng nó như một cơ hội để cải thiện?
"Đừng bao giờ đàm phán với nỗi sợ hãi của chúng ta, nhưng đừng bao giờ sợ đàm phán"
Kết thúc của một cuộc xung đột LUÔN LÀ một cuộc thương lượng. Bởi vì một cuộc phân xử của người quản lý có khả năng không chấm dứt xung đột, mà là để trì hoãn nó. Ở giai đoạn này, điều cần thiết là phải sắp xếp giữa hai loại quyền hạn : của người quản lý và của người hòa giải.
Hai loại quyền hạn
Quyền hạn của người quản lý
Rõ ràng nó có vị trí trong việc quản lý xung đột: trong việc ngăn chặn. Ngăn chặn xung đột dựa vào hai loại hành động bổ sung cho nhau. Những thứ bao gồm loại bỏ các nguồn có thể, trong số ba nhóm nguyên nhân được chỉ ra ở trên, là hiệu quả nhất, nhưng không phải lúc nào chúng cũng có thể thực hiện được. Sau đó nó vẫn còn cài đặt một ngăn chặn, điều này làm cho việc thảo luận để đi đến một thỏa thuận "có lợi" hơn là tìm kiếm xung đột. Và ở đó, đó là quyền hạn của người quản lý, như nó đã được đề cập nhiều lần trong các bài báo của Manager-go, được đăng trực tuyến.
Nhưng cho dù bạn cố gắng thế nào đi chăng nữa, sẽ luôn có những trường hợp xung đột nổ ra giữa hai người cộng tác, mà người này hay người kia không được tuyên bố rõ ràng là "có lỗi". Khi đó, vai trò của người quản lý là, nếu có vai trò như vậy, là người hòa giải, và do đó, cống hiến nỗ lực của mình để giúp các cộng tác viên của mình trong cuộc xung đột nhằm mang lại một giải pháp thực sự cùng có lợi.
Sẽ mất quá nhiều thời gian để trình bày chi tiết ở đây các giai đoạn của một cuộc đàm phán như vậy, còn được gọi là "đàm phán có nguyên tắc" trong tiếng Anh. Các tác phẩm của Fischer và Ury sẽ khai sáng hữu ích cho những ai muốn đi xa hơn. Nhưng chúng ta hãy nhớ lại những quy tắc cơ bản mà người quản lý - người hòa giải sau đó phải thực thi: từ chối chiến tranh chiến hào; chuyển từ các vị trí sang việc xác định các tiêu chí, các lợi ích đang bị đe dọa; đạt được sự công nhận lẫn nhau về giá trị của các tiêu chí của bên kia; Thúc đẩy sự sáng tạo tìm kiếm các phương án mới có thể thỏa mãn các tiêu chí, lợi ích đang bị đe dọa. Và trên hết, luôn tuyệt đối từ chối tấn công mọi người.
Tư thế hòa giải
Đây cũng là thế quyền, tự đặt ra mục tiêu “buộc” các bên liên quan phải tôn trọng luật chơi, các giai đoạn của một quá trình tìm kiếm giải pháp thương lượng. Nhưng quyền hạn này không được thực hiện theo cách giống như những gì người quản lý thường làm: đó không phải là về kết quả, mà là về quá trình; nó không bao gồm việc chỉ ra phương hướng, nhưng trong việc dọn sạch các con đường có thể. Sự trung lập tuyệt đối của người hòa giải là đảm bảo tốt nhất cho điều này.
Quy tắc thứ ba để giúp các nhà quản lý quản lý tốt hơn xung đột trong nhóm của họ sau đó có thể được phát biểu như sau: biết cách sử dụng quyền hạn của bạn một cách khôn ngoan. Điều đó của người quản lý để can ngăn TRƯỚC, của người hòa giải để THOÁT KHỎI xung đột đã tuyên bố.Quản lý dựa trên sự tôn trọng là một cách tốt để tạo điều kiện thuận lợi cho tư thế hòa giải này. Bởi vì thành công của nó dựa trên sự trung lập thực sự tôn trọng các bên, và điều này rất khó ứng biến khi nóng!
Xung đột FLAT
Xung đột là một phần của cuộc sống, nhưng xu hướng phổ biến nhất là tránh nó, không nói về nó. Hãy đảo ngược xu hướng này. Một sự khôn ngoan rất cổ xưa đã nói: " Nếu bạn muốn hòa bình, chuẩn bị cho chiến tranh ". Tôi đề nghị vượt ra ngoài sự kích động đơn giản này để răn đe, đề nghị: " Nếu bạn muốn hòa bình, hãy đặt xung đột lên FLAT »
Để làm phẳng, trong trường hợp này, là một phương pháp bốn bước : P để ngăn chặn, L để giới hạn, A để chấp nhận và T để tận dụng lợi thế. Bài viết này quá ngắn để trình bày chi tiết tất cả bốn thời điểm này. Nhưng ba quy tắc nêu trên là một phần của nó.
Vì vậy, đặt FLAT, các cuộc xung đột mất đi tính cách tàn khốc của chúng để (trở lại) trở thành những gì Dewey nói, " nghĩ đánh dấu bay ". Và trở thành công ty một cơ hội tuyệt vời để tiến tới một cuộc đối đầu màu mỡ của các ý tưởng và hướng tới cải tiến quản lý.
Những đóng góp của anh ấy trên Manager GO!
