“ Đối với bạn, nếu chiến lược bị giới hạn để thực hiện giống như các đối thủ của bạn, thì có rất ít cơ hội để bạn thành công. ”Michael Porter
Định nghĩa lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của một công ty trên thị trường làm cho nó khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này làm cho nó khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và mang lại cho nó một lợi thế hơn họ. Có một hoặc nhiều lợi thế cạnh tranh là một tài sản chiến lược thực sự và đại diện cho các yếu tố thành công chính. Ví dụ, một lợi thế cạnh tranh lớn, hoặc gần như tuyệt đối, của Google, mang lại cho công ty một vị trí thống trị.
Lợi thế cạnh tranh (hay lợi thế cạnh tranh) là điều làm cho một doanh nghiệp trở nên độc đáo và khác biệt so với tất cả những doanh nghiệp khác. Một vị trí tốt trong một thị trường nhất định được tạo dựng nhờ vào một hoặc nhiều lợi thế cạnh tranh mang lại giá trị cho một công ty hoặc một sản phẩm (và / hoặc dịch vụ) như vậy và điều này làm cho lời chào hàng của công ty đó tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu là thu hút thêm nhiều khách hàng mới và tăng thị phần của nó. Vì lợi thế cạnh tranh không phải lúc nào cũng tồn tại theo thời gian, nên chiến lược của một công ty trong suốt quá trình tồn tại của nó phải là đảm bảo tính bền vững của những gì tạo nên sự khác biệt so với các công ty cạnh tranh.
Các yếu tố khác biệt chính
Chúng ta có thể phân biệt ba nguồn khác biệt chính của một công ty:
- bằng giá
Các sự khác biệt về giá cả được đề xuất là một cách định vị công ty của bạn trên một phân khúc rất cao cấp (ví dụ: sản phẩm xa xỉ - LVMH) hoặc ngược lại là “công chúng” (ví dụ chiến lược của Lidl). Trong trường hợp thứ hai, bạn có thể sản xuất với giá thấp hơn đối thủ. Bạn áp đặt mình bởi ưu đãi giá rất hấp dẫn.
- theo sản phẩm và / hoặc dịch vụ (tỷ lệ chất lượng / giá cả)
Các sự khác biệt của sản phẩm (hoặc theo đề nghị) là một cách cổ điển để phân biệt bạn với các đề nghị cạnh tranh. Nó bao gồm việc cung cấp một sản phẩm với các thuộc tính, đặc điểm, chức năng, v.v. khác với những gì được thực hiện ở những nơi khác. Đề nghị được duy nhất. Việc sửa đổi có thể là khách quan (liên quan đến các đặc tính thực của sản phẩm) nhưng cũng có thể chủ quan hơn (liên quan đến bao bì, hình ảnh thương hiệu, truyền thông quảng cáo). Công ty hy vọng sẽ tạo ra một lợi thế khác biệt.
- bằng tài sản vô hình
Một công ty thường có Tài sản vô hình chẳng hạn như bí quyết cụ thể, vốn nhân lực, bằng sáng chế, tài sản trí tuệ, hình ảnh thương hiệu, tham gia đầy đủ vào việc nâng cao và khác biệt của công ty. Tương tự như vậy đối với công thức Coca-Cola, chẳng hạn, được thương hiệu giữ bí mật cẩn thận.
Tạo lợi thế cạnh tranh với mô hình năm lực lượng của Porter
Porter xác định năm lực lượng cạnh tranh đe dọa bất kỳ doanh nghiệp nào. Họ làm cho nó có thể đánh giá cường độ cạnh tranh và hơn hết là để tránh nó. Những đặc điểm chính này có thể truyền cảm hứng để công ty xác định chiến lược khác biệt hóa của mình. Họ mô hình hóa một khuôn khổ phân tích của hệ sinh thái kinh doanh có thể hỗ trợ quá trình ra quyết định để đạt được lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định.
Năm lực cơ bản được Porter phân tích như sau:
- Những người mới tham gia (hoặc những người tham gia tiềm năng) - Đây là một mối đe dọa phụ thuộc vào các rào cản gia nhập thị trường (công nghệ, quy định, đầu tư, v.v.). Vị trí thích hợp làm giảm mối đe dọa từ những người mới tham gia.
- Sản phẩm thay thế - Họ đang làm chậm tốc độ tăng giá. Họ là ai ? (Các) thương hiệu và đặc điểm? Chúng giúp bạn có thể phản ánh những phát triển trong việc cung cấp sản phẩm và / hoặc dịch vụ.
- Người mua / khách hàng (khả năng thương lượng của họ) - Càng mua nhiều, họ càng có quyền lực và có khả năng ảnh hưởng đến đặc tính và giá cả của sản phẩm.
- Các nhà cung cấp (khả năng thương lượng của họ) - Số của họ là gì? Tầm quan trọng của chúng? Đây là việc tối ưu hóa việc quản lý chi phí, thời gian giao hàng, nghĩa vụ đóng gói, v.v.
- Đối thủ (và cường độ cạnh tranh trực tiếp) - Lực lượng cạnh tranh phụ thuộc vào quy mô của công ty, lĩnh vực hoạt động của công ty, sự tăng trưởng của thị trường, sự khác biệt của hình thức chào bán. Tỷ lệ thâm nhập (hoặc độ bão hòa) đo lường định lượng cường độ này. Thị trường tăng trưởng mạnh làm giảm cạnh tranh, cũng như sự khác biệt hóa sản phẩm lớn.
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa
Các công cụ khác có thể giúp phát triển một kỹ năng đặc biệt. Phân tích SWOT về điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đưa ra chẩn đoán chiến lược về vị trí của nó và giúp vạch ra các lộ trình phát triển. Ma trận này đã trở thành một trợ giúp cần thiết cho quản lý chiến lược. Ý tưởng là tìm kiếm sự cải thiện lâu dài trong lợi nhuận.
Có hai dòng để xem xét:
- Môi trường bên trong: Điểm mạnh / Điểm yếu
=> Chúng ta mạnh hơn hay yếu hơn đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Môi trường bên ngoài: Cơ hội / Đe doạ
=> Nó cần gì để tốt hơn đối thủ cạnh tranh của chúng tôi?
Điều quan trọng là phải có được sự hợp tác tích cực ở tất cả các cấp của công ty, bởi vì ma trận càng được hoàn thiện một cách toàn diện, thì công cụ sẽ càng có hiệu quả. Việc kiểm kê đầy đủ và chính xác từng ô trong ma trận sẽ cho phép xem xét một số lựa chọn chiến lược và tinh chỉnh đề xuất giá trị của nó. Ví dụ, chúng ta có nên triển khai chiến lược tập trung (vào điểm mạnh và cơ hội) dựa trên một phân khúc thị trường duy nhất, được nhắm mục tiêu cao không? Áp dụng chiến lược chuyên môn hóa (dựa trên việc thực hiện các bí quyết độc đáo) hay đa dạng hóa (nhằm mở rộng thị trường)?
Kiểm tra định vị cạnh tranh của nó
Một phương pháp khác là xác định 5 hoặc 6 thuộc tính quan trọng đối với người tiêu dùng sản phẩm (người sử dụng dịch vụ). Sau đó, câu hỏi đặt ra là xác định điểm tốt nhất của các đối thủ cạnh tranh trên từng mặt hàng và đánh giá hoạt động của nó trong khoảng từ 0 đến 10. (10 là điểm tối đa).
Sau đó, chúng tôi tiến hành theo cách tương tự với thương hiệu của chính mình và chúng tôi so sánh điểm số của đối thủ cạnh tranh tốt nhất trên từng mặt hàng và của chính anh ta. Phương pháp đơn giản này giúp chúng ta có thể xác định rất nhanh các lợi thế cạnh tranh cũng như các điểm yếu của nó.
Không ngừng đổi mới
Cuối cùng, để duy trì lợi thế cạnh tranh hoặc thậm chí cải thiện nó và xây dựng sự phát triển và thành công của ngày mai, đổi mới không phải là một lời nói suông. Năng lực chiến lược một phần dựa vào sức mạnh đổi mới của nó.
Hoàn thiện đề xuất giá trị, cải tiến các sản phẩm hiện có, giữ chân khách hàng bằng các dịch vụ tốt hơn, tung ra các sản phẩm bổ sung, làm việc trên các tài sản cạnh tranh mới, củng cố vị trí lãnh đạo, tối ưu hóa chuỗi giá trị, yêu cầu phân bổ ngân sách và nguồn lực dành riêng cho đổi mới và khám phá những con đường và cơ hội mới.
Duy trì khả năng cạnh tranh và cải thiện lợi nhuận của nó trong dài hạn không phải là mục tiêu khả thi nếu không có năng lực đổi mới thẳng thắn và năng động.
