Ít nhất 2/3 (70%) thay đổi là thất bại, ở cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các công ty lớn. Thời hạn bị bỏ lỡ, ngân sách bùng nổ, những lợi ích mong đợi không thực sự thành hiện thực hoặc tệ hơn là nhân viên từ chối chúng bằng cách ép buộc rút lui.
Tuy nhiên, đối với các DNVVN, tác động của những thất bại này còn lớn hơn nhiều do khả năng tài chính hạn chế hơn của họ. Họ thường làm tổn hại đến lợi nhuận của mình, khi đó không hoàn toàn là sự sống còn của họ.
Nhiều lý do đã được đưa ra để giải thích cho tình trạng có phần vô vọng này vẫn tiếp diễn. Nhưng cái ở cơ sở của những cái khác chắc chắn là các nhà lãnh đạo luôn đánh giá thấp sự phức tạp và rủi ro liên quan đến việc thay đổi một tổ chức. Điều này dẫn đến thực tế là, thường xuyên hơn không, họ quản lý sự thay đổi trên cơ sở " việc kinh doanh như thường lệ ”, Như thể đó chỉ là một hoạt động thường ngày cộng lại.
Thay đổi tổ chức là sự chuyển đổi có thể quan sát được từ một tình huống hiện có sang một tình huống khác được coi là mong muốn hơn. Do đó, nó là một nền tảng trung gian cho việc kinh doanh. Tùy thuộc vào bản chất, thời lượng và cường độ của con đường này, chúng ta nói đến sự tiến hóa, cách mạng hoặc sự chuyển đổi, tất nhiên điều này đòi hỏi mức độ quản lý cần thiết.
Nhưng, như Peter Drucker đã chỉ ra một cách đúng đắn, “ Tái tổ chức là một hình thức phẫu thuật; và ngay cả tiểu phẫu cũng có rủi ro. [1] Ngoài ra, một tổ chức thay đổi bởi vì các thành viên của nó đã thay đổi. Điều này có nghĩa là mọi người, thường là một số lượng lớn, phải thay đổi hành vi của họ và đó không bao giờ là một điều dễ dàng thực hiện. Đây được cho là điều khiến chiến lược gia sắc sảo Winston Churchill nói: " Chúng ta phải nhận tiền lẻ bằng tay hoặc yên tâm, sự thay đổi sẽ tự lấy chúng ta bằng cổ họng. »
Thực hiện thay đổi là bất cứ điều gì ngoại trừ thói quen
Một mặt, quản lý kiểu " việc kinh doanh như thường lệ "Nhằm mục đích làm cho hoạt động kinh doanh hoạt động bằng cách tối ưu hóa hoạt động, năng suất, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp, quan hệ với người tiêu dùng, v.v. Đây là điều mà các nhà quản lý làm hàng ngày.
Mặt khác, sự thay đổi nhằm mục đích sửa đổi cách thức hoạt động của công ty, nhằm duy trì khả năng cạnh tranh trong tương lai và tồn tại. Đây là Cải thiện hoặc nhìn về phía trước để xem môi trường kinh doanh sẽ phát triển như thế nào để công ty có thể tận dụng lợi thế của nó để phát triển . Khi một thay đổi thành công, nó sẽ bắt đầu mọc rễ và trở thành một phần của " việc kinh doanh như thường lệ ».
Hầu hết thời gian, thay đổi là đa chức năng và đa ngăn. Trên thực tế, nó thường vượt qua cấu trúc quản lý của công ty và đòi hỏi những người không thường làm việc cùng nhau phải cộng tác. Quan trọng hơn một lần nữa, Nó là duy nhất. Công ty có thể đã thực hiện nhiều thay đổi trong những năm qua, nhưng mỗi công ty vẫn có những khía cạnh khác biệt so với những công ty khác. Những người liên quan, ngân sách được phân bổ, các quá trình liên quan, phạm vi, bối cảnh và động lực bên trong là khác nhau tùy từng thời điểm. Cuối cùng, nó là một hoạt động thể hiện nhiều sự không chắc chắn hơn việc quản lý các hoạt động hàng ngày. Cho dù lập kế hoạch và kế hoạch đến đâu, không có gì đảm bảo rằng chúng sẽ đưa chúng ta đến nơi chúng ta muốn.
Hơn nữa, sự thay đổi là tạm thời, trong khi quản lý hàng ngày là một chức năng vĩnh viễn. Trái với " việc kinh doanh như thường lệ »Dựa trên các chính sách, quy trình và thủ tục được thiết lập tốt, nó có một rủi ro lớn bởi đặc tính ban đầu của nó và thực tế là nó luôn liên quan đến rất nhiều ẩn số đòi hỏi sự khéo léo trong quản lý của nó. Hơn nữa, sự thay đổi đòi hỏi phải đầu tư thêm các nguồn lực chuyên dụng, thường là rất quan trọng, mà không thể đảm bảo lợi nhuận, như trong trường hợp của các hoạt động hàng ngày.
Các " việc kinh doanh như thường lệ "Thích thú về đầu ra , cụ thể là các sản phẩm và dịch vụ được bán. Mục tiêu của nó là trên hết hiệu quả của chuỗi sản xuất. Sau này có thể dễ dàng đo lường được, bởi vì đầu ra là hữu hình và hiện tại trong ngắn hạn. Ví dụ, đây là số bánh mì kẹp thịt được phục vụ tại một nhà hàng thức ăn nhanh.
Về phần nó, thay đổi chủ yếu liên quan đến kết quả , nghĩa là, kết quả, tác động, kết quả. Những điều này khó đo lường hơn nhiều, vì chúng vô hình và xảy ra trong thời gian dài hơn. Sau đó, chúng tôi quan tâm nhiều hơn đến hiệu suất tổng thể của quá trình sản xuất, đến hiệu quả của nó.
Trong ví dụ về bánh mì kẹp thịt, số lượng bán được nói lên rất ít về lợi nhuận của công ty. Sự thay đổi sẽ được đặc biệt quan tâm, nhằm mục đích tăng doanh thu và giảm chi phí sản xuất. Để làm được điều này, nó sẽ nhằm mục đích cải thiện nhận thức của những người tiêu thụ những chiếc bánh mì kẹp thịt này, đặc biệt là về chất lượng và khả năng thỏa mãn cơn đói của họ.
Cuối cùng, không giống như quản lý hàng ngày được đặc trưng bởi tính liên tục và lặp đi lặp lại, sự thay đổi được phân biệt bởi sự đứt gãy, cùng tồn tại và tái diễn. Thật vậy, thay đổi trước hết liên quan đến việc đoạn tuyệt với quá khứ. Bạn phải làm tốt hơn những gì bạn nghĩ rằng bạn đã làm tốt hoặc thậm chí tệ hơn, bạn phải làm những điều khác biệt với những phương pháp mới. Điều này gây nhầm lẫn và mất ổn định cho những người bị ảnh hưởng và thậm chí khiến họ nghi ngờ kỹ năng của mình.
Sau đó, để cùng tồn tại, thay đổi ngụ ý rằng thực tế mới sẽ tồn tại khi thực tế cũ tiếp tục tồn tại. Điều này chắc chắn dẫn đến làm việc quá sức và thêm căng thẳng cho những người bị ảnh hưởng. Như thể điều này vẫn chưa đủ, tốc độ và quy mô mà môi trường chính trị, kinh tế và xã hội đang thay đổi khiến tất cả các công ty, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ sáng tạo, phải thay đổi lặp đi lặp lại. Do đó, vấn đề không còn là việc nhân viên thích nghi với một tình huống có thể xác định rõ ràng nữa, mà là một loạt các thay đổi và đặt câu hỏi. Do đó, một sự hoài nghi nhất định đã phát triển trong số nhiều người trong số họ nói với chính mình: "Ngày mai, nó sẽ phải được thực hiện lại!" "
Mức độ và bản chất của những khác biệt này giữa " việc kinh doanh như thường lệ Và thay đổi còn đi một chặng đường dài khi giải thích rằng ngay cả khi bạn được công nhận là một nhà quản lý phi thường trong doanh nghiệp của mình, bạn sẽ rất khó để thay đổi thành công nếu bạn quản lý nó như một hoạt động quản lý hàng ngày.
Thay đổi, một dự án thực sự theo đúng nghĩa của nó
Theo định nghĩa, dự án là một tổ chức tạm thời, một "quá trình đơn lẻ, bao gồm một tập hợp các hoạt động được phối hợp và kiểm soát với ngày bắt đầu và ngày kết thúc, được thực hiện với mục đích đạt được một mục tiêu phù hợp với các yêu cầu cụ thể như chỉ thời gian, chi phí. và những hạn chế về nguồn lực ” (ISO10006) . Điều quan trọng ở đây là không hiểu tạm thời là ngắn gọn. Một dự án có thể kéo dài vài năm, nhưng không nên trở thành hoạt động lâu dài của công ty. Do đó cần phải đặt ngày bắt đầu và ngày kết thúc. Nếu các mục tiêu không được đáp ứng vào ngày thứ hai, mặc dù có một thời gian gia hạn nhất định, dự án phải bị từ bỏ.
Gốc Latinh của tên này là dự án , có nghĩa là "ném về phía trước". Do đó nó gợi lên một chuyển động, một quỹ đạo, một mối quan hệ với không gian và thời gian. Để có một dự án, cần phải có một điểm khởi đầu để bắt đầu tiến tới một mục tiêu cụ thể. Ví dụ, đối với một nhà sản xuất ô tô sản xuất hàng nghìn chiếc xe mỗi ngày, nó được gọi là một dự án nếu nó có kế hoạch chế tạo một loại phương tiện hoàn toàn mới. Một khi mô hình đã được thiết kế và các thông số kỹ thuật được xác định, sau đó nó sẽ được đưa vào sản xuất và dự án, cũng như tổ chức của nó, sẽ phải biến mất.
Trong trường hợp này, dự án là "một dự thảo của tương lai", một dự thảo, nhưng chưa phải là hiện thực hóa. Đó là một việc hoặc một tập hợp những việc mà bạn bắt đầu thực hiện trong một thời gian nhất định, sử dụng các nguồn tài nguyên có trong ngân sách và dẫn đến một tập hợp các sản phẩm được giao. Nhưng hãy cẩn thận, thứ này phải là thứ mới, thứ chưa từng được làm hoặc được thực hiện theo cùng một cách hoặc trong cùng một bối cảnh.
Điểm của việc sử dụng khái niệm dự án là gì?
Trong thực tế, nó được sử dụng để hệ thống hóa hành động, tất cả các hoạt động được thực hiện để đạt được một mục tiêu cụ thể. Nó liên quan đến thành lập một tổ chức vi mô tạm thời đặc biệt bao gồm một nhóm người ít nhiều quan trọng, được tập hợp lại với mục đích duy nhất là thực hiện dự án. Anh ta loại trừ thực tế rằng đó là một người vô tình nhận ra mình với trách nhiệm này, kết hợp với những người khác của anh ta liên quan đến quản lý hàng ngày.
Quản lý dự án đưa ra các phương pháp, sự chặt chẽ và cách tiếp cận để có thể đối phó với tính mới, tính độc nhất, điều chưa biết, sự không chắc chắn và rủi ro liên quan đến việc theo đuổi mục tiêu đã xác định. Nó có thể bù đắp cho việc thiếu kinh nghiệm và thực hành trước đây liên quan đến mục tiêu cụ thể đã tìm kiếm.
Do đó, rõ ràng là dự án và thay đổi đi đôi với nhau và phải được nghĩ đến cùng nhau. Thực hiện thay đổi, dù nhỏ đến đâu, cũng phải trở thành một dự án. Nó phải được quản lý như vậy, đặc biệt đảm bảo rằng:
- những người bị ảnh hưởng hiểu và chấp nhận ý nghĩa của sự thay đổi / dự án;
- mọi người đều có cơ hội và phương tiện để thích ứng;
- sự thay đổi được coi là có thể đạt được;
- lãnh đạo nêu gương, ủng hộ và đồng hành cùng sự thay đổi;
- một thước đo về sự thành công của thay đổi được xác định và được tất cả mọi người biết đến.
Hơn nữa, hầu hết các dự án thay đổi ngày nay đều quá phức tạp để được quản lý độc quyền bởi ban lãnh đạo cao nhất hoặc để trên vai của một người, cho dù có sức hút đến đâu. Chúng ta phải kêu gọi các ban chỉ đạo. Điều quan trọng là phải tìm đại diện của các bộ phận khác nhau và nhân sự bị ảnh hưởng. Tương tự như vậy, nó nên bao gồm những người quen thuộc với nội dung thay đổi và những người khác với quản lý dự án.
Cuối cùng, thay đổi là thành công với con người chứ không phải chống lại họ. Do đó, chất lượng thành viên và sự tham gia của họ sẽ mang tính quyết định. Điều này giải thích tại sao thời gian luôn là một thứ nguyên rất quan trọng; bất cứ điều gì cần thiết để thay đổi cấu trúc và quy trình, nhưng thậm chí hơn thế nữa để mọi người có thể thích ứng. Thời gian này thường được tính ít nhất bằng tháng, hoặc thậm chí hàng năm. Câu ngạn ngữ "Rome không được xây dựng trong một ngày" áp dụng rất tốt cho việc quản lý thay đổi. Bạn phải trải qua nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn quan trọng hơn giai đoạn khác.
Chìa khóa để quản lý thay đổi thành công
Quản lý sự thay đổi là một quá trình phức tạp thay đổi tùy theo nhu cầu riêng của từng doanh nghiệp. Các phương pháp tiếp cận khác nhau cần được sử dụng, tùy thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm loại hình kinh doanh, mục tiêu của sự thay đổi, cũng như môi trường bên trong và bên ngoài.
Tuy nhiên, như chuyên gia quản lý thay đổi quốc tế John Kotter đã chỉ ra một cách khéo léo: “ Bài học chung nhất cần rút ra từ các trường hợp thành công hơn là quá trình thay đổi trải qua một loạt các giai đoạn mà tổng thể, thường đòi hỏi một khoảng thời gian đáng kể. Bỏ qua các bước chỉ tạo ra ảo tưởng về tốc độ và không bao giờ tạo ra kết quả như ý. Anh ấy tiếp tục với một thông điệp còn quan trọng hơn: " Việc mắc phải những sai lầm nghiêm trọng trong bất kỳ giai đoạn nào có thể gây ra tác động tàn khốc, làm chậm động lực và làm mất đi những thành quả khó giành được. »
Hình bên dưới xác định và cho thấy sự sắp xếp của các giai đoạn này.
Điểm quan trọng đầu tiên cần lưu ý là đối với ba giai đoạn thường thấy trong hầu hết các mô hình, tan băng-thay đổi-tái đông lạnh, chúng tôi đã thêm giai đoạn rễ. Ở giai đoạn này, phần lớn mọi người đã bắt đầu nắm quyền thay đổi. Chúng tôi đã đạt đến ngưỡng không thể quay trở lại và bây giờ chúng tôi đang nói về chế độ vận hành có hiệu lực hơn là thay đổi.
Nhưng chúng ta phải thúc đẩy hơn nữa và làm việc để đảm bảo rằng nhân viên tích hợp đầy đủ các hành vi mới, thực hành mới để thực hiện đầy đủ nhiệm vụ của họ trong khi tôn trọng các tiêu chuẩn do nhóm làm việc của họ thiết lập. Điều này được thực hiện trên cơ sở cá nhân và địa phương. Thay đổi phải được thể chế hóa, là một phần của các hoạt động khác của tổ chức. Chính trong giai đoạn này, hầu hết các lợi ích mong đợi của sự thay đổi sẽ trở thành hiện thực.
Một yếu tố thứ hai cần lưu ý là sự sắp xếp của các giai đoạn này bắt đầu từ dưới lên trên. Điều này được thực hiện có mục đích cho thấy rằng mỗi người phải ngồi trên thành công của người đi trước. Do đó, sự gấp gáp hoặc thiếu thời gian không bao giờ là lý do chính đáng để bỏ qua một hoặc nhiều giai đoạn của quá trình này. Do đó, quy tắc trở thành: bỏ qua việc thực hiện một trong những giai đoạn này và …
Để biết cách thực hiện từng giai đoạn này, bạn có thể tham khảo hướng dẫn. Thay đổi thành công: Huy động và hỗ trợ nhân viên . Bạn cũng sẽ tìm thấy một loạt sổ ghi chép, mỗi sổ ghi chép dành riêng cho một nhóm các bên liên quan. Nó liệt kê các trách nhiệm của anh ta và các nhiệm vụ cụ thể thuộc về anh ta trong việc mang lại sự thay đổi. Các tờ hướng dẫn cũng được trình bày, mỗi tờ dành riêng cho một trong các lĩnh vực can thiệp trong quản lý thay đổi, đó là: truyền thông, văn hóa tổ chức, đào tạo, quản lý nhóm dự án, quản lý dự án, quản lý rủi ro, quản lý chuyển đổi, lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Quản lý: Nhiệm vụ, Trách nhiệm, Thực hành, HarperBusiness, tr 549.
