Tài sản đầu tiên của công ty, nguồn nhân lực không chỉ phải được quản lý, mà trên hết là động lực.
Cuộc phỏng vấn hàng năm, chủ đề của hồ sơ này, là một công cụ lý tưởng để duy trì động lực làm việc cho nhân viên của bạn.
Nhưng sau đó…
Làm thế nào để biến nghĩa vụ này (nghi thức bắt buộc) trở thành một công cụ thúc đẩy, do đó trở thành một cơ hội?
Động lực-giới thiệu và bảo trì hàng năm
Trong số các yếu tố thúc đẩy chính được xác định bởi các chuyên gia nhân sự, thường được trích dẫn:
- Một bầu không khí tồi tệ và những mối quan hệ tồi tệ,
- Không tính đến hoặc không ghi nhận sự đóng góp của nhân viên,
- Mục tiêu không rõ ràng, được đóng khung kém.
Việc bảo trì hàng năm có thể là một cơ hội để chống lại chúng. Và để truyền năng lượng và sự nhiệt tình cho nhân viên, với điều kiện dành thời gian cần thiết cho cuộc phỏng vấn này và nó được thực hiện trong những điều kiện tốt nhất có thể:
- quan hệ với n + 1 người nhận nhân viên
- chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn
- lắng nghe trong quá trình trao đổi
- bằng cách tách việc thiết lập các mục tiêu khỏi báo cáo hoạt động
Một công cụ quản lý giống như bất kỳ công cụ nào khác
Truyền đạt tốt về cuộc phỏng vấn hàng năm là điều cần thiết để nó được nhân viên chấp nhận, và thậm chí tốt hơn, nó trở thành một yếu tố thúc đẩy. Khi đó nó sẽ là một công cụ thực sự cho các nhà quản lý.
Nhưng điều này phải được HRD làm việc trước để nó được sử dụng như một công cụ quản lý đầy đủ và tích hợp vào thực tiễn.
Bảo trì hàng năm theo quy định của công ty
Đến từ thế giới Anglo-Saxon, công cụ này vẫn chưa đủ thích ứng với văn hóa doanh nghiệp Pháp của chúng tôi. Do đó, công ty cần phải điều chỉnh nó và kết nối nó với thực tế của nó. Nó bắt đầu bằng việc viết một bảng câu hỏi được điều chỉnh không chỉ cho công ty mà còn cho bộ phận hoặc hoạt động của nhân viên. Như vậy, tất cả nhân viên, bắt đầu từ quản lý, sẽ dễ dàng chiếm đoạt nó.
Cuộc phỏng vấn hàng năm, một thời điểm quan trọng đối với tất cả mọi người, nhân sự, quản lý và nhân viên
Điều quan trọng là Nhân sự phải coi trọng thời điểm này, thể hiện nó không phải là nghĩa vụ pháp lý mà là thời điểm thực sự có cơ hội và phù hợp để đặt nhân viên vào trung tâm của mối quan tâm của người quản lý.
Vấn đề giao tiếp, một lần nữa! Sẽ rất hữu ích cho HRD khi làm việc trên các yếu tố ngôn ngữ để hỗ trợ các nhà quản lý liên quan.
Vì vậy, tại sao không chơi với thuật ngữ để tạo sức nặng hơn cho cuộc phỏng vấn: không nói về một cuộc phỏng vấn đánh giá mà là một cuộc phỏng vấn hoạt động (do Francis Kaufmann, phó giám đốc tại CAA đề xuất)?
Chính thức hóa và tạo điều kiện hoạt động phù hợp để thúc đẩy động lực
Những điều kiện tiên quyết này đã được làm rõ, việc thực hiện cuộc phỏng vấn sẽ tạo uy tín cho cách tiếp cận toàn cầu của công ty.
Chuẩn bị và điều kiện
Sự thành công của cuộc phỏng vấn không chỉ phụ thuộc vào người quản lý, mỗi bên liên quan phải tham gia bình đẳng để thu được lợi ích tối đa từ đó.
Vì vậy, lnhững người tham gia phỏng vấn phải có đủ thời gian chuẩn bị trước, trong đó họ lùi lại một bước so với năm vừa qua, xét trên thực tế, nhưng cũng từ những mong muốn hoặc cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Độ dài dự kiến của cuộc phỏng vấn là một dấu hiệu khác cho thấy người quản lý coi trọng cộng tác viên của mình. Phải mất ít nhất 1,5 giờ cho mỗi cuộc hẹn, trong đó người quản lý sẽ dành toàn bộ sự chú ý.
Cuối cùng, giọng điệu của nhân viên được tính, với việc sử dụng chúng tôi, thay vì "bạn" và "tôi".
Lắng nghe, đo lường và sự thật
Thường lặp lại nhưng khó tôn trọng, lắng nghe tích cực là điều cần thiết trong cuộc phỏng vấn này đối với người quản lý: lắng nghe, định dạng lại và hiểu. Hãy để nhân viên nói lên sự thật, để người quản lý nhận xét và phê bình một cách xây dựng những sự việc tương tự dựa trên những phát hiện hơn là phán xét. Đối với điều này, các nhà quản lý và nhân viên phải ghi nhớ trong suốt năm để ghi nhận những sự kiện thuận lợi hoặc không thuận lợi mà họ sẽ trình bày.
Cuối cùng, người quản lý phải tập trung vào ưu tiên điều tích cực, để trả lại khi kết quả bị trộn lẫn.
Nếu cuộc phỏng vấn hàng năm cũng là lúc để thiết lập các mục tiêu, thì điều quan trọng là chúng phải được người quản lý lập luận và được nhân viên chấp nhận.
Và tại sao không để nhân viên tự đặt ra các mục tiêu - định tính và định lượng - một cách có lý do (nghĩa là xác định các điều kiện để đạt được các mục tiêu) mà người quản lý có chấp nhận hay không. Cách tiến hành này thường là một cách tốt để xác định các yếu tố thúc đẩy của nhân viên: được thúc đẩy bởi thách thức? Bằng cách nâng cao kỹ năng? Bằng cách tăng cường trách nhiệm? Bằng cách phân bổ phần cứng hoặc phần mềm phù hợp hơn?
Không dành đủ tầm quan trọng cho cuộc phỏng vấn đánh giá, không làm việc dựa trên các điều kiện tiến hành của nó, không dành đủ nguồn lực cho nó có thể khiến nó trở thành một công cụ trống rỗng mà còn gây ra sự thôi thúc. HR cần lưu ý điều này.
