Việc xây dựng sự đồng thuận rộng rãi nhất có thể giữa các bên liên quan không chỉ được các chuyên gia coi trọng mà còn thường được pháp luật áp đặt hoặc đưa vào các hợp đồng tiêu chuẩn của các nhà tài trợ khác nhau. Chúng tôi nói về một quyết định hoặc dự án được chia sẻ, về quản lý tinh gọn , các công ty có trách nhiệm với xã hội, quản trị thương lượng, khả năng chấp nhận của xã hội, phát triển bền vững, tối ưu hóa hành động công, v.v.
Ngay cả để đạt được chứng nhận chất lượng ISO, các tổ chức phải chứng minh rằng họ hiểu và tính đến các vấn đề [1] các bên liên quan trong mọi quyết định và hoạt động của họ. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên, vì làm sao chúng ta có thể khẳng định là chất lượng nếu không tính đến quan điểm, kỳ vọng và trên hết là kiến thức riêng của mỗi bên quan tâm.
Theo bên liên quan hoặc bên quan tâm, chúng tôi có nghĩa là một người hoặc một nhóm, có tổ chức hay không, nội bộ hoặc bên ngoài công ty, có thể ảnh hưởng đến một quyết định hoặc một hoạt động, hoặc bị ảnh hưởng hoặc tự coi là bị ảnh hưởng bởi nó (ISO9001). Lần đề cập cuối cùng này " cảm thấy bị ảnh hưởng »Đề cập trực tiếp đến nhận thức, về bản chất không thể kiểm soát được bởi người giữ tệp. Hơn nữa, ai nói nhận thức nói rằng sự thể hiện được cá nhân hóa và cụ thể hóa ngay lập tức tạo ra một cảm xúc, một phản ứng cảm xúc.
Quản lý bằng sự đồng thuận không phải là một thực tiễn phổ biến
Rất ít người ra quyết định hoặc doanh nghiệp có cách tiếp cận chính thức khi tương tác với các bên liên quan để xây dựng sự đồng thuận hiệu quả. Yêu cầu họ chỉ cho bạn hướng dẫn hoặc hướng dẫn của họ để làm điều này và bạn sẽ thấy khuôn mặt của họ căng ra!
Hầu hết thời gian, mọi người đều dựa vào tài năng của mình với tư cách là người giao tiếp và lãnh đạo để cố gắng thu hút các bên liên quan. Mặc dù rất hữu ích, các kỹ năng giữa các cá nhân vẫn chưa đủ. Đây là điều không nghi ngờ gì giúp giải thích tại sao quá trình hầu như luôn bắt đầu quá muộn, khi xác định hoặc thúc đẩy một giải pháp chứ không phải khi xác định vấn đề hoặc dự án đúng như mong muốn. Tuy nhiên, ngay cả Albert Einstein cũng khẳng định rằng giải pháp đúng nằm ở cách đặt ra vấn đề, xây dựng nó. Anh ta còn đi xa hơn khi khẳng định rằng một vấn đề không có giải pháp và một vấn đề được đặt ra một cách tồi tệ.
Mặt khác, như McEwan (1996) định nghĩa, sự đồng thuận hiệu quả là ý kiến tập thể đạt được bởi một nhóm mà các thành viên giao tiếp và hỗ trợ lẫn nhau. Trong bầu không khí nơi mà sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau ngự trị, mọi người đều có cảm giác có thể ảnh hưởng đến quyết định, dự án . Không thể phủ nhận, một sự đồng thuận như vậy đòi hỏi sự đồng xây dựng công thức của vấn đề phải được mô hình hóa dựa trên cổ phần của mỗi bên liên quan.
Quản lý CHO các bên liên quan
Cả Crozier (2014) và Cyert và March (1992) đã chỉ ra rõ ràng rằng các bên liên quan có những lợi ích khác nhau, gần như luôn luôn không thể hòa giải. Điều này giải thích tại sao công ty là lĩnh vực của trò chơi ảnh hưởng và quan hệ quyền lực. Theo nghĩa này, nó chỉ có thể được định nghĩa là một tập hợp các liên minh.
Làm như vậy, để phát triển sự đồng thuận hiệu quả và khơi gợi sự cam kết của các bên liên quan, luôn luôn mang tính hoàn cảnh, điều cần thiết là phải quản lý CHO họ chứ không phải cố gắng quản lý họ như chúng ta thường thấy. Thật vậy, thật không tưởng khi tin rằng một người có thể thực hiện quyền kiểm soát, chỉ đạo hoặc thậm chí ảnh hưởng đến các vấn đề cụ thể của họ. Đây thường là điều khiến người ta nghĩ rằng có thể huy động họ bằng cách áp dụng một cách tiếp cận phản ứng nhằm giảm các tác động tiêu cực để chống lại sự phản kháng của họ hoặc để phát triển một sự đồng thuận cụ thể nhất định về giải pháp, điều này chỉ có thể là giả tạo. Quan trọng hơn, bất kỳ nỗ lực nào nhằm bắt đầu liên hệ với các bên liên quan trên cơ sở này đều tạo ra một nhận thức tiêu cực lặp đi lặp lại và rất khó thay đổi.
Tốt hơn hết là bạn nên chủ động tham gia và trao quyền cho họ. Các quyết định và dự án phải là kết quả của các cuộc đàm phán do các nhà lãnh đạo đóng vai trò thúc đẩy và hướng dẫn, quản lý CHO các bên liên quan. Thay vì tập trung vào việc tuân thủ bằng cách cố gắng kêu gọi họ cộng tác, chúng tôi tập trung vào kết quả, đảm bảo tính đến các vấn đề cụ thể của họ.
Do đó, vấn đề không chỉ đơn giản là xác định các bên liên quan, chất vấn họ về các vấn đề và nhận thức của họ, mà là bắt đầu một cuộc đối thoại, một cuộc thương lượng với mỗi bên để đi đến một công thức của vấn đề mà cô ấy có thể làm cho nó của riêng mình. Điều này dựa trên mô hình quản trị thúc đẩy văn hóa mối quan hệ với các bên liên quan, biến thành vốn hiệu quả phi thường để thành công. Đây là một quan niệm dựa trên các cuộc đàm phán mang tính xây dựng, trong đó chúng tôi đảm bảo rằng tất cả mọi người đều tìm thấy hứng thú khi hợp tác. Hơn nữa, cam kết tập thể như vậy là điều cần thiết cho sự xuất hiện của các giải pháp sáng tạo.
Một phương pháp để phát triển một sự đồng thuận hiệu quả
Mục đích của phương pháp xây dựng vấn đề chính xác là để phát triển một sự đồng thuận hiệu quả. Thật vậy, vấn đề là thực hiện một quá trình phân tích tình huống có vấn đề. vì nó được trải nghiệm và nhận thức trong lĩnh vực này , để giúp các bên liên quan xác định một đại diện có thể được chia sẻ bởi mỗi người trong số họ, do đó tạo ra cam kết của họ đối với giải pháp của nó.
Các giai đoạn khác nhau của quy trình được trình bày trong biểu đồ bên dưới.
Chúng tôi ngay lập tức thấy rằng cách tiếp cận này loại trừ một số tiên nghiệm phản tác dụng, chẳng hạn như:
- Đánh giá trước khi xem xét bản chất và đại diện của vấn đề.
- So sánh với các thí nghiệm khác, tìm kiếm những điểm tương đồng với chi phí là các khía cạnh độc đáo và cụ thể của vấn đề.
- Tiếp cận vấn đề trên cơ sở những gì hiển nhiên hơn là xác định nó là gì.
- Chỉ đạo quyết định về cách tối ưu hóa một mục tiêu, bỏ qua thực tế là bất kỳ vấn đề nào cũng liên quan đến nhiều hơn một mục tiêu.
- Cố gắng đơn giản hóa vấn đề để giải quyết dễ dàng hơn.
- Nhấn mạnh việc lựa chọn một giải pháp hơn là dùng từ ngữ, với lý do là bạn đã biết vấn đề là gì.
- Cân nhắc yêu cầu một bên liên quan giấu nhẹm vị trí, các vấn đề chiến lược hoặc quyền lực của họ.
Bất kỳ người ra quyết định nào đồng ý với điều này hay điều khác sẽ gặp khó khăn trong việc thực hiện sự đồng thuận hiệu quả đã hứa. Thật vậy, việc xây dựng vấn đề nhằm mục đích làm nổi bật tất cả các khía cạnh của một tình huống có vấn đề và xác lập lịch sử của nó, đặc biệt chú ý đến những tranh cãi liên quan đến nội dung và ý nghĩa của các sự kiện. Tất cả các quan điểm cần được tính đến, bất kể sự khác biệt hoặc thậm chí trái ngược nhau. Bẫy hiệu quả của việc nhanh chóng xác định một giải pháp nên được tránh bằng mọi giá.
Thậm chí quan trọng hơn, chất lượng của quá trình đi đến công thức có thể chia sẻ được của vấn đề này, nếu không muốn nói là quan trọng hơn nội dung của nó. Thật vậy, giá trị của một giải pháp được đánh giá hậu thế ; nó tốt vì nó đã hoạt động; bởi vì nó chắc chắn đã giải quyết được vấn đề. Nó hoạt động vì quy trình sau đó đã thuyết phục từng bên liên quan cam kết thực hiện nó.
Tất nhiên, sẽ mất quá nhiều thời gian để giải thích từng điều ở đây. Để làm điều này, tôi đã xuất bản một hướng dẫn rất chi tiết cung cấp cho bạn sự hỗ trợ trong suốt quá trình. Nó rất thực dụng, đáng chú ý là dựa trên một ví dụ cụ thể mà bạn có thể làm theo.
[1] Cô ấy nghĩ mình phải mất hay được gì
Tác giả - Yves-C GAGNON -
Yves-C. là nhà tư vấn trong quản lý thay đổi và quản lý công nghệ (MIS).
Trước tiên, ông là quản lý cấp cao của các công ty khác nhau, đồng thời là cố vấn cấp cao trong một công ty tư vấn và kiểm toán quốc tế. Sau đó, ông bắt đầu sự nghiệp của một giáo sư đại học, nơi ông đã thiết kế các hướng dẫn quản lý khác nhau. Điều này đã khiến anh ấy tham gia nhiều hội nghị, thiết kế và cung cấp một số khóa đào tạo chuyên nghiệp, cũng như đóng vai trò là nhà tư vấn và huấn luyện viên quốc tế.
Hồ sơ LinkedIn của anh ấy
Sách mới nhất của anh ấy *:
