Đầu bếp luôn đúng. Ngay cả khi anh ấy sai. Tại sao ? Bởi vì anh ấy là ông chủ! Dù thế nào thì cấp dưới cũng không thể nghĩ đúng như anh ta! Nếu không thì tại sao họ lại là cấp dưới? Tất nhiên.
Ngoài điểm liên quan chính, tất nhiên, ngoại trừ điểm chính của nó, nhất thiết phải thông minh hơn một chút! Cái đầu của người đầu bếp là một ngọn đèn, nó được nhiều người biết đến. Giám đốc điều hành, nhà tiên tri tối cao. Rõ ràng, anh ta không thể sai… theo định nghĩa. Nhưng tôi sẽ được cho biết, nếu những lựa chọn của anh ấy trở nên không hiệu quả hoặc tai hại, thì đó có phải là lỗi của anh ấy không? Không! Đó là của cấp dưới, sự cạnh tranh, nhà cung cấp, nền kinh tế, lời khuyên, quản trị trước đó, sự biến dạng không thể đoán trước của thị trường, dịch vụ chức năng, quản trị, hậu mãi, bảo trì, kẻ xấu Ba Lan, thủy triều… hoặc chỉ là vận rủi!
Trong trường hợp có tranh chấp về bất kỳ chủ đề nào, hệ thống phân cấp hữu cơ, về bản chất là xác định thứ bậc chiến lược và trí tuệ, sẽ loại bỏ các đề xuất của cộng tác viên. Vậy nếu sếp có ý kiến, tại sao phải hỏi ý kiến của họ? Mỗi đầu bếp giỏi đều là một chuyên gia hoàn hảo. Anh ta không lắng nghe, anh ta không học hỏi, anh ta không tự vấn bản thân và càng ít hỏi những người cộng tác của mình, anh ta biết! Bằng chứng: anh ta đã được giao phó với chế độ trưởng.
Quản lý kiểu điều hành
Những gì tôi đang nói với bạn ở đây là sự thể hiện của quyền hạn, và đặc biệt là quản lý, điều này chi phối các nguyên tắc cơ bản của tư duy quản lý trong nhiều công ty. Những người " quản lý kiểu điều hành (*) ”. Cô ấy coi đó là vị trí của quyền lực không thể hoạt động ngoài logic về tính ưu việt của người nắm giữ nó trong mọi việc . Các lệnh phân cấp và các lệnh thực thi theo các chỉ thị. Nếu không, đó là sự hỗn loạn, caophony hoặc ít nhất là không có hiệu suất. Bởi vì một mình Chiefdom nắm giữ thông tin chi tiết về các giải pháp và chiến lược. Những người cộng tác không ngu ngốc, họ đôi khi có những ý tưởng hay, nhưng sếp đã có chúng trước đó và / hoặc tốt hơn. Nhất thiết phải có. Và sau đó, họ không biết tất cả mọi thứ, không hiểu một số dữ liệu quyết định nhất định, không nhìn thấy tổng thể, ít quan tâm đến sự thành công của đơn vị và thương hiệu, và patati et patata… Một cá cược lớn!
Nhưng, rất lạ, chuyện cấp dưới này hay cấp dưới kia lại được bổ nhiệm lên cấp trên. Liệu anh ta có nhận được chính ngày lên ngôi của mình, sự mặc khải tột độ cho phép anh ta đột nhiên hiểu được những gì đã thoát khỏi anh ta ngày hôm trước? Đây là điều kỳ diệu của danh hiệu. Tuân theo mệnh lệnh thứ bậc, đúng như vậy, các vị thần thống trị đã truyền phép xức dầu phép thuật biến anh ta đột ngột thành một người ra quyết định đầy cảm hứng và giờ đây không thể so sánh được với các đồng nghiệp cũ của anh ta.
Đây là nguyên tắc cơ bản của quản lý kiểu điều hành : Dữ liệu cần thiết cho sự thành công của một đơn vị có một đầu vào chính, gần như duy nhất: niềm tin từ trên xuống của hệ thống phân cấp. Người đứng đầu, khi đưa ra các quyết định của mình, chỉ tính đến các cơ sở và phương pháp do các nhà lãnh đạo của mình ra lệnh. Bất kể những khó khăn mà các nhóm thực sự gặp phải, những gì khách hàng nói, những hạn chế trong công việc, những khiếm khuyết về vật chất, sự phức tạp của các thủ tục rườm rà, những điểm yếu của sản phẩm đối với sự cạnh tranh, những trở ngại do các dịch vụ khác tạo ra, Khoảng cách trong tổ chức thực tế… Để khắc phục chúng, chỉ cần áp dụng các chỉ thị do cấp trên ban tặng cho khả năng thấu thị là đủ. Bình thường thì mọi thứ sẽ ổn thôi. Do đó, chúng tôi săn lùng sự không hoàn hảo, sai lệch, không phù hợp (tự nhiên bị nhầm lẫn với không chất lượng). Nếu nó bị lỗi thì sao? Chúng tôi kêu gọi các chuyên gia có kiến thức, được chứng nhận khác, mặc dù không phải là nhà lãnh đạo, chỉ ra lỗi, ngoài việc không cần nói ra, về bất kỳ trách nhiệm nào đối với quản trị, các phân tích, lựa chọn, hành vi của mình, sự thiếu hiểu biết của họ về các động lực đằng sau hoạt động và địa hình. Trên tất cả, vấn đề không phải là chỉ trích nó, mà là mời gọi nó một cách lịch sự để đổi mới, khám phá ra những ma trận mới của các giải pháp tiên tiến và khôi phục lại những lỗi hỏng hóc trong tổ chức. Điều đó có nhắc nhở bạn về điều gì đó không?
Quản lý tích hợp
Tuy nhiên, có (vâng, tôi đã thấy một số!) Những người quản lý có ý tưởng đúng đắn để lắng nghe nhân viên của họ trước (thực sự) . Xem xét rằng có càng nhiều bộ não trong lực lượng lao động của họ, họ đang đặt cược vào sức mạnh tích lũy của trí tuệ cá nhân và tập thể để phát triển các giải pháp mạnh mẽ, thích ứng và các chiến lược hiệu quả để đạt được chúng . Tư thế này là của " quản lý tích hợp (*) ”Ủng hộ tính thực dụng có tính đến các thực tế trên mặt đất và thúc đẩy các phản ứng do các tác nhân được coi là phù hợp và tự chủ thiết kế. Theo phản mã của các mệnh lệnh của các nhà lãnh đạo bị thuyết phục về việc có thể áp đặt các yêu cầu đơn giản và nhanh chóng của họ vào thực tế, phương thức của quản lý tích hợp , dựa trên sự phức tạp, mâu thuẫn và nguồn lực của nó, được biết đến với những người xử lý chúng hàng ngày.
Hai mô hình cũng khác nhau ở một đặc điểm khác: những người theo chế độ điều hành từ chối mọi trách nhiệm đối với các vấn đề: điều này là bình thường, họ không thể sai. Những người khác giả định nguyên nhân và ảnh hưởng, tìm kiếm giải pháp một cách có hệ thống với sự tham khảo ý kiến của nhóm của họ.
Đau khổ và mô hình quản lý
Rất hiếm nhân viên của một nhà quản lý giỏi mô hình tích hợp đau khổ, các nhà quản lý hay không, bất kể những khó khăn gặp phải. Đương nhiên, nhiều hiện tượng bên ngoài một phần là nguồn gốc của sự biến dạng của tất cả các loại. Nhưng có ít hơn trong chế độ tích hợp, bởi vì các nguyên nhân bên trong hoặc được loại bỏ hoặc nhanh chóng giải quyết. Đối với những người ở lại, hệ thống phân cấp thường đào sâu các rãnh bằng cách làm cho họ trở nên tồi tệ hơn. Từ chối nhận ra chúng, cô ấy không thể trả lời chúng một cách có liên quan. Tệ hơn nữa, khi phải đối mặt với nó khi tình hình xấu đi, cô ấy thường phản ứng bằng những trò lố nhố, biểu cảm bề ngoài hoặc "giao tiếp" mà không thực hiện một cách rõ ràng trong khi khiến các nhân vật chính cảm thấy có lỗi.
Có rất nhiều trường hợp tiềm ẩn mà một người quản lý có thể “nếm trải”: nhân viên có hại, khách hàng không trung thực và gian trá, gánh nặng xung đột và không công bằng đối với bộ phận khác, vi phạm về vật liệu hoặc công nghệ, quá tải tàn bạo, sụp đổ hiệu suất, tan rã kinh doanh. Nhân viên, sự không chắc chắn về việc cấu hình lại đơn vị của mình, cú sốc cạnh tranh … Khi nó không phải là hệ thống phân cấp trực tiếp của nó đang được điều động: chất vấn công khai về năng lực, chặn việc thăng chức, kiến thức lặp đi lặp lại, áp lực cắt cổ, trở ngại đối với các dự án của nó, loại bỏ nguồn lực thực hiện, sự xuống hạng, giảm phạm vi, loại bỏ các quyết định của họ đối với nhân viên của mình… nó có thể cực kỳ sáng tạo.
Dù thế nào đi nữa, bản thân các vấn đề không phải là nguyên nhân khiến cuộc sống không thể giải quyết được, mà là không có khả năng đối phó với chúng. Bạn có thể kiểm kê đầy đủ các tình huống gây ra sự dằn vặt của mình và lật tẩy chúng ở mọi nơi, bằng cách này hay cách khác, hệ thống phân cấp luôn khiến chúng không thể quản lý được bằng cách tạo ra các điều kiện độc hại để giải quyết. Giữa sự từ chối, thiếu dự đoán, điếc, bướng bỉnh, thụ động, trì hoãn, chủ nghĩa thiên thần, sợ hãi, tham lam, can đảm và đôi khi là sự ngu ngốc …, nó có thể sử dụng hàng nghìn hành vi độc hại cho doanh nghiệp và người quản lý, người đang vật lộn với sự kiểm soát của đơn vị của mình. Cô ấy không giúp anh ta, cô ấy đẩy anh ta một cách phẫn nộ, ném cho anh ta hậu quả của sự bất cẩn của chính mình.
Tầng quản lý
Ngô Người quản lý kém may mắn của chúng ta cũng có thể, theo cùng một nguyên tắc và theo cách tương tự, ngược đãi nhân viên của mình! Và như thế. Đây là những gì tôi gọi là "dòng thác quản lý". Giống như những viên đá xấu xa rơi xuống dòng nước xối xả vào thời điểm tan băng, những động thái xấu cuộn xuống các tầng bậc phân cấp, từ quản trị đến cấp cơ sở, theo đường dốc lớn nhất của sự đầy đủ về đầu bếp. Các nạn nhân của hệ thống điều hành nhanh chóng tận dụng nó với chi phí của cấp dưới của họ. Như vậy, mỗi cấp quản lý đều tự bắn đạn vào chân mà không kịp trú ẩn khỏi những chiếc salvos từ trên trời rơi xuống.
Trong các vườn ươm công cộng ở những khu dân cư rất khó khăn, có một tỷ lệ ấn tượng về việc những con nhỏ cắn. Chúng cắn vì chúng bị cắn. Do đó, họ "phục hồi", đến lần đầu tiên, sự đau khổ phải chịu đựng mà không có lý do gì để thoát khỏi nó. Vết cắn là một cách tự phát để truyền đạt cơn đau. Nó đủ để ngăn chặn sự lặp lại của kích thích ban đầu làm gián đoạn vòng lặp. Đây là trường hợp của các tổ chức hoạt động theo phương thức tai hại của kẻ tự cho mình là ai-ai-cũng-biết-là-ai-đó của nhà lãnh đạo toàn năng và tuy nhiên lại làm nô lệ cho kẻ độc ác không kém nhà lãnh đạo của mình.
Hệ thống cấp bậc
Đó là quá trình đáng ghét mà tôi gọi là NS " hệ thống cấp bậc », Một bệnh lý tự miễn dịch làm kiệt quệ các công ty bằng cách phá vỡ ban lãnh đạo và đội ngũ của nó hàng ngày, trẻ sơ sinh, xứng đáng với những loài linh trưởng đã đến trước chúng ta. Đi lên bậc thang, chúng ta thấy rằng mầm mống được gieo rắc và / hoặc được nuôi dưỡng, giai điệu được thiết lập bởi Grand Admiral, người chỉ huy hạm đội. Người sáng lập hoặc được bổ nhiệm bởi một kẻ tham lam và mù quáng, thông qua ông ta thể hiện sự tinh vi của nền văn hóa thời kỳ đồ đá cũ của nam giới thống trị.
Các hệ thống cấp bậc là một phần của vòng luẩn quẩn, ảnh hưởng đặc biệt hơn, người ta có thể đoán rằng, các công ty đang hoạt động kém . Cô ấy là quả trứng và con gà, bị mài giũa bởi những khó khăn và sự xuyên tạc khuếch đại đủ loại. Thật không may, các thống đốc của họ, những người chịu trách nhiệm về nó, nhất thiết không có khả năng quản lý các phương pháp điều trị ngựa thiết yếu ở đó. Điều này sẽ đòi hỏi họ phải đặt câu hỏi về phần mềm quản lý của mình, để loại bỏ nhóm các nhà quản lý cấp trung tồi, tính kiêu ngạo và tạm thời che đậy lòng tham của bản thân. Chúng ta có thể mơ…
Phải thừa nhận rằng, người quản lý bị vướng vào tình trạng hỗn loạn có các giải pháp để bảo vệ bản thân và nhóm của mình bằng cách hạn chế đáng kể tác động tâm lý và thể chất của rắc rối. Đặc biệt là vì anh ấy phải duy trì tình trạng cá nhân tốt để làm tốt công việc của mình. Bằng cách phân biệt con người thực của anh ấy với người-chức năng (*), bằng cách nắm bắt một cách thực dụng các sự cố mà không cần can đảm của mình trong khi vẫn giữ lại một số khoảng cách cá nhân e (*), anh ấy có thể giảm đáng kể áp lực trong bản thân và đối mặt với sự thanh thản. Nhưng điều này có giới hạn của nó khi đối mặt với sự lạm dụng, thoái trào hoặc rủi ro quá lớn. Có một ngưỡng suy giảm khi vượt quá khả năng tự quản lý. Bạn phải cứu làn da của mình.
Cuối cùng, ba lựa chọn chính sách được đưa ra cho các nhà quản lý gặp khó khăn:
- Hy sinh bản thân: tuy nhiên, họ phải minh mẫn về khoảng thời gian có thể xảy ra tra tấn, một nghề nghiệp.
- Điều hướng chiến thuật : Bằng cách dành phần lớn sự chú ý và năng lượng của mình vào việc xây dựng các mái ấm, họ có thể vượt qua mà không gặp quá nhiều bất tiện miễn là họ hạn chế được các tác động phân tầng đối với nhân viên của mình.
- Sự chia cắt: Đi chơi ở nơi khác là cách tốt nhất để bạn không bị cháy hết mình trong công việc.
À, tôi sẽ quên mất: điều gì sẽ xảy ra nếu chính bạn nghĩ cách quản lý khác nhau?
(*): Những khái niệm này được phát triển trong cuốn sách cuối cùng của tôi, sẽ được xuất bản vào cuối tháng 5 bởi Les lines de repères, " Quản lý bởi phụ nữ. Một nền văn hóa khác của sự thành công và uy quyền ”.
Bạn có muốn trở thành tác giả trên trang web của chúng tôi và chia sẻ kinh nghiệm / kiến thức chuyên môn của mình trên Mag 'của chúng tôi không? Liên hệ chúng tôi!
