Một số nhà quản lý nghĩ rằng nhóm của họ mong đợi sự công nhận dưới dạng tiền thưởng hoặc thăng chức, nhân viên sẽ mong đợi những dấu hiệu nhận biết đơn giản và thường ngày hơn: dấu hiệu của sự tin tưởng, không bị bỏ qua, được xem xét, nhận được phản hồi mang tính xây dựng… Nếu họ Các nhà quản lý biết rằng, ít và không tốn kém đó thường đủ để mang lại sự công nhận như mong đợi và duy trì động lực của nhân viên!
Sự công nhận trong công việc là ưu tiên hàng đầu trong kỳ vọng của 59% nhân viên Pháp, theo một cuộc khảo sát của BPI; và theo một cuộc khảo sát gần đây của Ipsos, yếu tố thúc đẩy đầu tiên của người Pháp tại nơi làm việc là sự “thiếu được công nhận”, trước “thù lao quá thấp” và “cách làm của người quản lý” (khảo sát của Ipsos).
Theo 82% thành viên của Hiệp hội Giám đốc và Nhà quản lý Nguồn nhân lực Quốc gia (ANDRH), thiếu sự thừa nhận được xác định trong số các yếu tố gây căng thẳng và rủi ro tâm lý - xã hội. "Xây dựng một chính sách công nhận thực sự tại nơi làm việc" là vũ khí chống lại căng thẳng (Les Echos). Do đó, chúng tôi đang giải quyết một điểm mấu chốt của các cá nhân trong kinh doanh.
Tuy nhiên, sự công nhận vẫn còn thiếu nếu chúng ta tin vào các nghiên cứu: một bộ phận nhân viên nhận thấy rằng họ không có được sự công nhận xứng đáng theo khảo sát của mạng DRH E&P (Công ty & Cá nhân)
Như vậy, có sự hiểu lầm của cả hai bên?
Sự hiểu lầm này giữa người quản lý và các nhà quản lý đến từ đâu, và làm thế nào để thoát khỏi nó? Nếu việc tiếp nhận hoặc công nhận là một cảm giác - và do đó một phần chủ quan - thì đây là một số con đường khách quan hơn để phản ánh:
1. Nhận thức về bản thân, nhận thức về người khác
Nguồn gốc của sự hiểu lầm này chắc chắn là có một vấn đề đầu tiên là Phản hồi và D ' trí tuệ xã hội .
Thông tin phản hồi cho người quản lý đầu tiên: anh ta có nhận thức được sự công nhận mà anh ta đang trao tặng hay không? Anh ta có nhận thức được giao tiếp của mình, tần suất và sự rõ ràng của các dấu hiệu nhận biết mà anh ta đưa ra không? Nó chỉ có thể đo lường được?
Trong sức nóng của cuộc đua giành mục tiêu hàng ngày, các nhà quản lý không phải lúc nào cũng nhận thức được kỳ vọng của đội mình, cũng như cách họ giao tiếp với những đội này. Họ cũng có thể bỏ lỡ phản hồi mà nhóm đang gửi cho họ.
ở đây sự đồng cảm chứng minh là một chìa khóa cho cảm thấy những mong đợi và hiểu không . Người quản lý chu đáo sẽ dễ dàng phát hiện ra những thất vọng và hy vọng thất vọng hơn, và sẽ có thể đáp lại chúng bằng cách giao tiếp với những người có liên quan.
Thí dụ :
bạn thông báo giữa hai cánh cửa với người quản lý dự án của bạn rằng bạn sẽ giao phó dự án Lambda cho một người trong nhóm. Dự án chiến lược này, bạn đã nói về nó trong nhiều tuần như một viên ngọc quý, người quản lý dự án của bạn đã rất nóng lòng chờ đợi nó và anh ta thực sự cảm thấy tồi tệ khi bạn giao nó cho người khác ngoài anh ta (vì anh ta là đội có năng lực nhất). Nếu bạn nán lại vài phút để trò chuyện với anh ấy, anh ấy sẽ nói với bạn sự thất vọng của mình dưới dạng câu hỏi, hoặc câu hỏi dài 3 feet, và bạn có thể trả lời chúng. Thay vào đó, bạn đi không chậm trễ và người quản lý dự án của bạn có thể đang suy ngẫm về việc anh ta không được công nhận.
Một trường hợp thường xuyên trong kinh doanh:
một người bên ngoài được tuyển dụng vào một vị trí mà một người bên trong đã tìm kiếm trong một thời gian. Người này không chỉ thất vọng với chân trời bị chặn này mà còn băn khoăn về giá trị của mình trong công ty: liệu công việc của anh ta có hoàn thành nhiệm vụ không? Hoặc nếu có, tại sao ban quản lý không nhận ra? Đối thoại là cần thiết để làm rõ kỳ vọng của một số người và lựa chọn của những người khác, đồng thời công nhận điều đó ở vị trí cần thiết và chính đáng.
Người quản lý cũng có thể không biết đến tác động (tàn phá) của một số hành vi của anh ta đối với cảm giác được công nhận của các cộng tác viên của anh ta.
Thí dụ :
một giám đốc phát triển từng nắm quyền sở hữu tất cả các công việc có chất lượng do một thành viên trong nhóm của cô ấy thực hiện. Cô ấy sẽ thu thập hồ sơ cuối cùng, ghi tên mình lên trang bìa và gửi cho ban quản lý của mình như thể đó là tác phẩm của chính cô ấy. Trong các cuộc họp, cô ấy chỉ nói về nó ở ngôi thứ nhất, như thể cô ấy không có đội! Vị giám đốc này có một cái tôi tham lam, và không nghi ngờ gì nữa, trong vô thức cô ấy đã tạo ra một cảm giác bất công lớn trong người cộng tác của mình.
2. Niềm tin sai lầm
Một nguồn hiểu lầm khác là niềm tin sai lầm từ người quản lý về bản chất và số lượng của các dấu hiệu nhận biết được mong đợi. Đối với nhiều nhà quản lý, sự công nhận mong đợi là nhất thiết phải có tài chính , dưới hình thức tiền thưởng hoặc tăng sớm hay muộn. Đằng sau niềm tin này, một sợ thương lượng khó :
Christophe Laval, nhà tư vấn và tác giả của Vận động để được công nhận tại nơi làm việc .
Đối với nhiều HRD, việc nắm vững các nguyên tắc cơ bản sau đây đã trả lời được một phần của vấn đề:
"Mức lương phù hợp với thị trường và công bằng trong nội bộ, phát triển kỹ năng được hỗ trợ bởi đầu tư vào đào tạo, hệ thống thăng tiến nội bộ linh hoạt" (nguồn: Les Echos)
Trong thực tế, sự công nhận nào được coi là quan trọng đối với nhân viên? Nó có thực sự là một tăng ? Một điểm thưởng ? Hoặc một số chúc mừng to và rõ ràng ? MỘT thương hiệu đáng tin cậy bằng cách ủy thác một dự án nhạy cảm? Được nghe , hiểu ? Thấy rằng nó ý tưởng là chuyển tiếp đến hệ thống phân cấp mà không được lọc? Thấy mình được ghi nhận vì công việc của bạn và không phải là người khác chiếm đoạt nó? Một email đơn giản của bravo và cảm ơn bạn tôi?
Điểm chung của tất cả các kỳ vọng phi tài chính là một dấu hiệu. "Cho tôi một dấu hiệu" dường như nói rằng nhân viên, "một dấu hiệu cho thấy bạn đã thấy công việc mà tôi đã làm và tôi là một cộng tác viên quan trọng" .
Tôi nhớ một giám đốc điều hành có sở trường đến chào hỏi từng người trên trường quay bằng cách gọi anh ta bằng tên của anh ta. Đôi khi anh ấy thậm chí còn biết cách nói một lời động viên về một dự án đang thực hiện. Người quản lý dự án không thể tin được! Đoạn văn của anh ấy luôn làm rất nhiều điều tốt cho cảm giác biết ơn của mọi người.
Để đưa ra các dấu hiệu thích hợp, một con đường để khám phá: lắng nghe tích cực và định dạng lại . Người quản lý sử dụng nó cho phép cộng tác viên của mình bày tỏ yêu cầu của bạn , bản thân nó đã là một dấu hiệu nhận biết. Sau đó, anh ta vẫn phải chọn những gì anh ta trả lời, và có lẽ là biết cách từ chối và đặt giới hạn nếu cần thiết. Vd: trong trường hợp yêu cầu tăng quá mức.
Dưới đây là một vài ví dụ về cảm hứng hoặc mẹo thực tế:
Pierre đứng đầu một nhóm bán hàng và anh ấy có một cách đặc biệt để nhìn nhận công việc của những người bán hàng của mình. Trên một chiếc bàn lớn được liệt kê các yêu cầu đấu thầu và đề xuất đang được tiến hành; khi chiến thắng ngân sách, nhân viên bán hàng giành được ngân sách đó chính thức đi trước đội hoặc tất cả các đội trong phiên họp toàn thể, đánh dấu một vòng tròn có nghĩa là "đã thắng" trên dòng tương ứng trên bảng trắng. Không ai đánh dấu vòng kết nối của người khác và cử chỉ được thực hiện ở nơi công cộng - một số thậm chí còn rất ấn tượng khi được tôn vinh theo cách này. Niềm tự hào và niềm vui được chia sẻ!
Một vi dụ khac :
Tôi biết một nhóm kỹ thuật không cảm thấy được công nhận. Trong cấu trúc nhỏ này, cô ấy bị giữ kín khỏi các quyết định và thậm chí cả thông tin về cuộc sống của công ty. Một số thành viên của đội này cảm thấy như họ đang ở trong một cái tủ. Họ vô cùng thiếu sự công nhận và mất đi động lực.
3. Nỗi sợ hãi và quái vật
Cùng với những niềm tin sai lầm tạo ra sự hiểu lầm về kỳ vọng của đội họ, một số lo ngại làm chậm quá trình quản lý của các nhà quản lý trong nỗ lực tìm kiếm sự công nhận . Những nỗi sợ hãi lại dựa trên những niềm tin đôi khi sai lầm.
Nỗi sợ hãi và quan niệm sai lầm n ° 1: vòng nguyệt quế đưa bạn vào giấc ngủ
Dịch : nếu tôi nói với đồng nghiệp của mình rằng anh ấy đã làm tốt công việc của mình, anh ấy sẽ nghỉ ngơi và làm việc kém hơn.
Quan niệm về sự công nhận này là một phần của mô hình hiệu suất , một số người trong số đó tự hỏi liệu nó có tương thích với hạnh phúc tại nơi làm việc hay không (xem thông báo của Hiệp hội Huấn luyện viên Châu Âu vào tháng 1 năm ngoái, "Làm thế nào để dung hòa giữa hiệu suất và hạnh phúc trong công việc?"). Chúng ta nên làm nhiều hơn nữa, tốt, rất tốt, nhưng … Theo cách nào thì việc chào một thành công nhất thiết phải cung cấp cho người đạt được ý tưởng, để làm được ít hơn?
Quan niệm sai lầm # 2: Nếu tôi nói cảm ơn, họ sẽ yêu cầu tôi tăng lương / thăng chức
Chúng tôi đã thảo luận về niềm tin này ở trên.
Một ngày nọ, một người quản lý đề nghị với một người khác chính thức cảm ơn nhóm của mình vì những công việc tốt đã hoàn thành trong vài tháng. Người quản lý thứ hai trả lời "bạn không điên, họ sẽ dùng nó để đòi tiền!"
Ngay cả khi đó là sự thật, làm thế nào điều đó ngăn bạn cảm ơn họ?
Nỗi sợ hãi và quan niệm sai lầm n ° 3: Ai nói cảm ơn thì mất mặt
Một số nhà quản lý nỗi sợ -chúng của mất tư thế lãnh đạo của họ nếu họ mạo hiểm để thực sự nhận ra tài năng của các cộng tác viên của họ? Hoặc, bạn sợ mất điều gì, người quản lý, khi bạn chào công việc của nhóm của bạn? Giá trị của bản thân bạn có bị giảm đi không? Bạn biết cách diễn đạt phổ biến này, nó phải có một nền tảng sự thật về chi phí của một lời cảm ơn: "Bạn có xé miệng ra để nói lời cảm ơn không?"
Kết lại: Chào buổi sáng hàng ngày bác sĩ khỏi cam chịu!
Trong một bài viết trong tương lai, chúng ta sẽ xem điều gì sẽ xảy ra với người quản lý, người nhận thức được nhu cầu công nhận của nhóm của mình và những người muốn đáp ứng họ. Anh ấy vẫn còn một vài thách thức cần vượt qua.
Tác giả - Karine AUBRY -
Huấn luyện viên được chứng nhận
Thành viên của AEC-EMCC - Hiệp hội Huấn luyện Châu Âu
Được đào tạo tại Trường Huấn luyện của Pháp. Trở thành huấn luyện viên sau 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn, quản lý dự án & đội ngũ trong lĩnh vực CNTT, truyền thông và tiếp thị. Hỗ trợ cho các giám đốc điều hành và quản lý, đặc biệt là về kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, khả năng lãnh đạo, tư thế và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân với nhau.
Blog của anh ấy: L'Oeil du Kolibri
Trang web chuyên nghiệp của anh ấy: http://www.kolibricoaching.fr
Cuốn sách của anh ấy: Hãy thử lại! Vượt qua bẫy mối quan hệ tại nơi làm việc
