Trong cuộc sống nghề nghiệp - cũng như trong cuộc sống riêng tư, điều cần thiết là phải biết cách bày tỏ sự không đồng tình hoặc phê bình mang tính xây dựng. Tuy nhiên, điều này không hề dễ dàng: sợ mất vị trí của mình, đi qua vì cáu kỉnh, sợ thất vọng, làm tổn thương người kia, nhút nhát, vụng về, v.v. là tất cả các yếu tố có thể làm tê liệt chúng ta. Học cách phê bình hoặc không đồng ý một cách xây dựng với phương pháp DESC.
Trình bày phương pháp
Đó là vào những năm 1970, Sharon A. và Gordon H. Bower đã đưa cách tiếp cận này vào ánh đèn sân khấu bằng cách ủng hộ nó để giải quyết vấn đề trong cuốn sách "Khẳng định bản thân" (1976) của họ.
Thực vậy, cách tiếp cận này giúp bạn có thể nhanh chóng, xây dựng và khách quan xoa dịu một tình huống không lý tưởng hoặc không tuân thủ các quy tắc và hướng dẫn được đưa ra. Quy trình được chia thành 4 bước rất riêng biệt, mỗi chữ cái của từ viết tắt tương ứng với một giai đoạn cụ thể của quy trình:
- "D" để mô tả sự thật
- "E" để thể hiện cảm xúc
- "S" để chỉ định giải pháp
- "C" để kết luận với hậu quả
Sự quan tâm của cách tiếp cận
Những lời phê bình, khi chúng mang tính xây dựng, sẽ giúp chúng ta tiến lên, cải thiện bản thân, sửa chữa những sai sót mà chúng ta không nhận thức được. Do đó, điều cần thiết là phải biết cách tiếp nhận và thể hiện chúng khi hoàn cảnh yêu cầu.
Ngoài ra, khi căng thẳng, xung đột hoặc khó chịu nảy sinh, người quản lý phải phản ứng nhanh chóng và hiệu quả để không để xảy ra tình trạng vượt quá tầm tay. Các hành động khác nhau: phỏng vấn phản hồi, chính thức mời nhân viên nếu cần, họp khủng hoảng, v.v.
D.E.S.C. theo nghĩa này một công cụ giao tiếp rất hữu ích cho người quản lý, người có thể dựa vào anh ta để:
- điều khiển một nhân viên : nhận xét không phù hợp, trì hoãn lặp đi lặp lại, hành vi xấu, v.v.
- cung cấp phản hồi "tiêu cực" hoặc sửa chữa: lỗi quỹ đạo trong việc thực hiện nhiệm vụ, hành vi không phù hợp trong nhóm, v.v.
- quản lý xung đột : căng thẳng giữa các nhân viên, bầu không khí xấu trong bộ phận, v.v.
- thuyết phục : truyền tải thông điệp một cách hiệu quả, khiến các thành viên trong nhóm áp dụng các hành vi mới, quản lý sự thay đổi, v.v.
- khẳng định khả năng lãnh đạo : thông qua quản lý mang tính xây dựng đối với nhân viên của mình, người quản lý khẳng định khả năng lãnh đạo của mình và phát triển tính quyết đoán của mình.
Các bước của D.E.S.C.
Để nó có hiệu quả, quá trình phải diễn ra theo một hướng rất cụ thể. Do đó, điều cần thiết là tôn trọng thứ tự của các giai đoạn khác nhau của phương pháp.
Mô tả các sự kiện
Trước hết nó là về mô tả các sự kiện dựa trên các yếu tố cụ thể và có thể quan sát được cố hữu trong tình huống có vấn đề. Tính khách quan là điều cần thiết ở đây. Điều quan trọng là không vượt qua sự phán xét trên người. Nếu bạn muốn phán xét, hãy phân tích các lý lẽ thúc đẩy bạn đưa ra nhận định đó. Đây là những điều bạn cần nói đến, không phải cảm xúc cá nhân của bạn.
Ngoài ra, mặc dù điều quan trọng là phải chính xác và thực tế trong mô tả của bạn, nhưng điều quan trọng là bạn phải biết cách trình bày tình huống một cách đơn giản.
Áp dụng một giai điệu trung lập; sử dụng từ vựng rõ ràng và dễ hiểu; không phán xét, chỉ mô tả các sự kiện một cách minh bạch.
Thể hiện cảm xúc
Một khi các sự kiện đã được mô tả, nó là một câu hỏi về diễn đạt cảm xúc mà tình huống mang lại trong bạn: vui mừng, tức giận, buồn bã, sợ hãi, ngạc nhiên, ghê tởm (cái gọi là cảm xúc sơ cấp). Đặt tên theo những gì bạn cảm thấy và thể hiện nó mang lại sự chân thành cho cuộc đối thoại và tạo ra bầu không khí tin cậy, giúp bạn trở lại thanh thản.
Bạn có thể thể hiện cảm xúc chính của bạn (liên quan trực tiếp đến các sự kiện - ví dụ: tức giận) và / hoặc bản gốc (mà ẩn sau bầu cử sơ bộ - ví dụ: lý do tại sao tức giận).
Bày tỏ cảm xúc của bạn về sự thật, về hành vi của người kia chứ không phải về con người của chính mình; sử dụng "tôi" thay vì "bạn / bạn" (do đó bạn hoàn toàn thể hiện cảm xúc của mình và không tấn công người đối thoại của bạn bằng cách buộc tội).
Chỉ định giải pháp
Giai đoạn thứ ba này bao gồm tìm giải pháp, hành động để thực hiện để tình hình được cải thiện và / hoặc vấn đề không tái diễn trong tương lai. Đó là một câu hỏi trả lời cho câu hỏi “làm thế nào để cải thiện mọi thứ?”.
Đề xuất phải mang tính xây dựng: rõ ràng, chính xác, thực tế và có thể đạt được. Nó không phải là để yêu cầu những điều không thể.
Hãy tích cực. Không áp đặt mà cùng nhau suy nghĩ về các giải pháp nhằm xây dựng và củng cố mối quan hệ tin cậy lẫn nhau.
Kết luận với hậu quả
Mục tiêu ở đây là trình bày những hậu quả tích cực mà một sự thay đổi trong hành vi hoặc một vấn đề đã được giải quyết sẽ gây ra, nhưng cũng như những hạn chế mà một hiện trạng sẽ gây ra, cả về cá nhân và tập thể.
Nhấn mạnh giá trị của việc thay đổi hành vi được ghim. Hãy quan tâm và thể hiện sự đồng cảm.
Lời khuyên và thực hành tốt
Để phương pháp này có hiệu quả, một số quy tắc phải được tuân thủ, tất cả đều dựa trên ý thức chung:
- Hành động nhanh chóng : bạn nên phản ứng trong vòng 24 đến 48 giờ sau các sự kiện gây ra sự cố. Chờ đợi quá lâu khiến những lời chỉ trích trở nên vô nghĩa và có thể khiến mọi thứ tồi tệ hơn là tốt hơn.
- Một vấn đề tại một thời điểm : vấn đề không phải là triệu tập cộng tác viên của bạn để trút một loạt lời trách móc vào đầu anh ta. Nếu một số hành động hoặc hành vi cần được sửa chữa, hãy ưu tiên và xử lý từng vấn đề riêng biệt để đạt hiệu quả cao hơn và để hạn chế sự nản lòng của người đối thoại hoặc thậm chí là tình hình xấu đi đáng kể.
- Tìm đúng thời điểm : tối thiểu nhận thức sâu sắc và tổng số sự sẵn có của 2 nhân vật chính là những yếu tố cần thiết cho một kết quả tích cực và mang tính xây dựng.
- Chọn một nơi trung lập và kín đáo : cuộc phỏng vấn phải được thực hiện riêng tư. mặt đối mặt và không ở nơi công cộng
