Để cải thiện cách bạn quản lý, điều quan trọng là hiểu mối liên hệ giữa áp lực của mọi người và hiệu suất của chính họ .
Bạn đã bao giờ nhận thấy một tăng đáng kể hiệu quả của bạn khi bạn đến gần thời hạn ? Bạn đang ở trạng thái tốt để huy động mọi nguồn lực của mình và của những người khác để đạt được mục tiêu của mình.
Ngược lại, Làm thế nào để bạn tham gia vào một dự án với thời hạn quá xa? Có thể theo một cách thoải mái hơn. Sau đó, bạn mất nhiều thời gian hơn để lập kế hoạch cho các nhiệm vụ của mình. Sau đó, làm thế nào để bạn đủ điều kiện thực hiện trong giai đoạn này?
Trong một trường hợp khác, thời hạn cho dự án của bạn đã rất gần. Ngoại trừ việc nó không phải là dự án duy nhất trong trường hợp này. Và đó là chưa kể áp lực của cuộc sống hàng ngày. Hợp nhất mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng . Bạn có cảm thấy trạng thái này không? Bạn vẫn hoàn toàn hiệu quả trong tình huống này?
Qua những ví dụ này bạn sẽ hiểu sự cân bằng giữa mức độ áp lực và kết quả phức tạp như thế nào .
Lý thuyết với mô hình Yerkes-Dodson
Để tích hợp đúng mối quan hệ này, chúng ta hãy quay lại đường cong chữ "U" ngược bắt nguồn từ mô hình Yerkes-Dodson được phát triển vào năm 1908, bởi các nhà tâm lý học Robert Yerkes và John Dodson.
Đường cong này cho thấy:
- trong khu A, áp suất thấp không tạo ra đủ động lực để khai thác hết tiềm năng của con người.
- trong khu C, sự căng thẳng, quá mạnh, tạo ra căng thẳng có hại cho các buổi biểu diễn . Nghiêm trọng hơn, thậm chí gây hại cho sức khỏe.
- trong vùng B, lực căng là lý tưởng. Bà ấy thúc đẩy kết quả tốt nhất cho tất cả mọi người. Một áp lực thúc đẩy, liên quan, tiếp thêm sinh lực cho phép tiếp cận với tất cả tiềm năng của nó. Chúng tôi cũng nói về căng thẳng tích cực.
Các giới hạn của mô hình
Mô hình không cung cấp thông tin về các ngưỡng khác nhau. ngoài ra áp lực tác động về bản chất không thể đo lường được . Ngoài ra, với tư cách là một nhà quản lý, chỉ có sự nhạy cảm, khả năng lắng nghe và cảm nhận các tín hiệu do nhân viên phát ra mới có thể cho bạn biết mức độ áp lực mà bạn gây ra cho họ.
Đặc biệt là kể từ khi bạn không phải là người duy nhất gây ra căng thẳng . Cá nhân hoặc liên quan đến tình hình, các yếu tố khác rõ ràng sẽ phát huy tác dụng. Đáng chú ý:
- NS mức độ lo lắng (ví dụ liên quan đến mối quan tâm cá nhân). Nó tạo ra sự thiếu tập trung và tăng nhạy cảm với áp lực;
- NS thông tin cá nhân , bao gồm khả năng chống lại căng thẳng, mệt mỏi, v.v.;
- NS mức độ kỹ năng cho nhiệm vụ trong tầm tay. Việc tiêu thụ dòng chảy sẽ trở nên quan trọng hơn nếu không có sự thành thạo của các kỹ năng phù hợp;
- NS sự phức tạp của nhiệm vụ . Điều này có thể cản trở nồng độ cần thiết;
- NS thách thức nhiệm vụ ;
- NS hỗ trợ và nguồn lực có sẵn;
- từ khó khăn nghề nghiệp (ví dụ: khó khăn trong việc hòa nhập một nhân viên vào một đội);
- NS trở ngại tổ chức chẳng hạn như băng đỏ, trò chơi quyền lực …
Tất cả những yếu tố này đều ảnh hưởng đến sự căng thẳng của mọi người. Với cùng một mức độ yêu cầu, bạn sẽ thúc đẩy một nhân viên và tạo thêm áp lực ức chế cho người khác.
Một lần nữa, trở thành một nhà quản lý đòi hỏi kỹ năng lắng nghe cá nhân và sự đồng cảm để phát huy những điều tốt nhất ở mỗi thành viên trong nhóm của họ.
Tuy nhiên, mô hình này vẫn thú vị cần ghi nhớ đối với đừng quên hình chữ U ngược này, nơi tối ưu nằm ở giữa đường cong.
Thực hành: làm thế nào để bạn tìm thấy mức độ phù hợp?
Là người quản lý, bạn phải đối mặt với 2 câu hỏi:
- Bạn có thực hiện mức yêu cầu tối ưu không?
- Làm gì để tăng hoặc giảm lực căng, nếu cần?
1 - Làm thế nào để đánh giá mức độ áp lực mà bạn gây ra?
NS' quan sát và kiến thức nhóm của bạn là chìa khóa cho phong cách quản lý của bạn.
Có bất kỳ cộng tác viên nào của bạn có vẻ thấp hơn những gì họ có thể tạo ra không? Họ có những hành vi cho thấy sự thiếu tham gia (kém tập trung, nghỉ giải lao kéo dài mãi mãi, v.v.) không?
Ngược lại, họ có biểu hiện thần kinh bất thường không? Họ đang trở nên khó khăn? Hay họ đang thể hiện sự kém hiệu quả bất thường? Họ có mệt không?
Phản hồi có tầm quan trọng của nó . Các cuộc họp và phản hồi này càng gần nhóm của bạn càng tốt giúp bạn đánh giá mức độ áp lực mà mỗi nhân viên của bạn phải chịu.
2 - Làm thế nào để khắc phục các yêu cầu của bạn?
Làm thế nào để nâng thanh trượt điện áp trong giới hạn của hiệu quả tối ưu?
Bạn có một số công cụ theo ý của bạn để tiếp thêm năng lượng cho các nhóm của bạn:
- Bàn thắng là một đòn bẩy mạnh mẽ, nhưng hãy cẩn thận, được hiệu chỉnh kém, chúng có thể trở thành một nguồn căng thẳng rất quan trọng.
- Công cụ khác, thách thức . Được thiết kế tốt, chúng kích hoạt điện áp dương. Một lần nữa, hãy cẩn thận để tạo ra căng thẳng "tốt" chứ không phải "xấu" …
- Bạn cũng có thể đưa ra tầm quan trọng hơn cho sứ mệnh đã thực hiện . Giải thích những thách thức đối với công ty và cuối cùng là đối với nhân viên của bạn. Ý tưởng là tham gia, trao quyền bằng cách cung cấp thêm chiều sâu và chiều sâu cho công việc hàng ngày.
- Theo dõi khác: làm nổi bật hậu quả của một thất bại có thể xảy ra . Ở đây một lần nữa, nguyên tắc là giao tiếp tốt hơn để tham gia.
Làm thế nào để giảm áp suất?
Bạn có thể sử dụng những phương tiện nào để giảm bớt mức độ áp lực của nhân viên?
- Cung cấp hỗ trợ : hỗ trợ nhân viên của bạn chặt chẽ hơn với các bản tóm tắt thường xuyên hơn . Áp dụng tư thế lắng nghe để thực sự hỗ trợ những người gặp khó khăn. Giúp họ xác định và hiểu các vấn đề , ngay cả trong trường hợp nghiêm trọng, cung cấp hỗ trợ của bạn trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp . Trong tất cả trường hợp, thể hiện sự tự tin của bạn . Thái độ tích cực của bạn sẽ mang lại cuộc sống mới. Nó là một chất doping tự nhiên !!
- Nếu cần, cung cấp tài nguyên bổ sung (nguồn nhân lực và ngân sách, v.v.) để giảm bớt tình trạng quá nóng của nhân viên.
- Xem lại các mục tiêu . Hoặc chia nhỏ chúng thành những trận thắng nhỏ. Để đạt được những thành công nhỏ liên tiếp, việc tiếp thêm năng lượng - và trên hết là ít mệt mỏi hơn là nỗ lực căng thẳng trong một thời gian dài trước khi đánh giá cao thành quả của sự tham gia của mình.
