Động lực của nhân viên là một yếu tố quan trọng của quản lý. Nhưng khi nói đến động lực trong công việc, con người thật phức tạp. Trách nhiệm cho người quản lý để tìm ra các đòn bẩy sẽ đạt được hiệu quả. Lý thuyết của Herzberg cung cấp một số con đường để suy ngẫm về chủ đề này.
Trình bày lý thuyết
Lý thuyết của Frederick Herzberg - hay lý thuyết về 2 yếu tố thúc đẩy - nói rằng tất cả các động lực đều dựa trên sự thỏa mãn tối ưu do 2 loại yếu tố gây ra:
- yếu tố vệ sinh - sinh lý hoặc bên ngoài: cụ thể cho tất cả con người, chúng đặc biệt đề cập đến điều kiện lao động. Họ có thể ảnh hưởng đến sự không hài lòng và không hài lòng. Sự vắng mặt của những yếu tố này - hoặc sự biến mất của chúng - không thể tạo ra động lực một mình.
- yếu tố thúc đẩy - tâm lý hoặc nội tâm: đặc trưng cho mỗi người, rất cá nhân, chúng đề cập đến sự phát triển cá nhân và là nguồn động lực nếu cá nhân đó không trải qua bất kỳ sự không hài lòng nào trong cùng một thời điểm.
Theo nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ vào những năm 1950, cũng là một giáo sư về quản lý, sự hài lòng và không hài lòng không có mối liên hệ hoặc đối lập nhau. Mỗi cảm giác này hoạt động hoàn toàn độc lập.
Lý thuyết này, đôi khi bị chỉ trích nặng nề, có công làm nổi bật sự phức tạp của bản chất con người, đặc biệt là về động cơ.
Phương trình Herzberg
Frederick Herzberg tin rằng thiếu hài lòng không nhất thiết có nghĩa là không hài lòng. Theo ông, muốn tạo động lực thì không thể thiếu sự không hài lòng và hài lòng. Do đó phương trình:
Động lực = Sự vắng mặt của sự không hài lòng + Sự hài lòng
Herzberg và Maslow
Kim tự tháp của Maslow rút ra phân tích được thực hiện bởi người tạo ra nó về động cơ thúc đẩy con người nảy sinh từ nhu cầu bên trong để được thỏa mãn, được phân cấp theo 5 cấp độ: nhu cầu sinh lý, sự an toàn, sự thuộc về, lòng tự trọng và sự hoàn thiện bản thân. Các nhu cầu nằm ở đáy của kim tự tháp phải được đáp ứng như một ưu tiên.
Herzberg, về phần mình, tách khỏi sự ưu tiên của nhu cầu này và khẳng định rằng chỉ các yếu tố bên ngoài thuần túy (vệ sinh) không thể tạo ra động lực. Tốt nhất, họ tránh được sự không hài lòng và / hoặc không hài lòng và có thể làm phát sinh sự hài lòng nào đó. Tương tự như vậy, các trình điều khiển nội bộ tạo ra sự hài lòng, nhưng không chịu trách nhiệm về sự không hài lòng. Tệ nhất là họ gây ra sự bất mãn.
Đối với Herzberg, động lực của một cá nhân xuất phát khi nhu cầu sinh lý của anh ta (vệ sinh) được đáp ứng đủ để tạo ra sự thỏa mãn và nhu cầu tâm lý (động cơ) của anh ta cũng tìm thấy câu trả lời cho những mong đợi của họ.
Nói cách khác, Herzberg cho rằng động viên một cá nhân về mặt vật chất là chưa đủ mà công ty còn cần tính đến nhu cầu tâm lý và nguyện vọng của họ để sau này thành công. Và tất cả những điều này được xác định và tích hợp vào việc tổ chức và phân bổ các vị trí khác nhau trong công ty.
Lý thuyết chi tiết
2 yếu tố tạo động lực trong công việc
Để thúc đẩy các cá nhân một cách hiệu quả, Herzberg tin rằng không chỉ cần thực hiện một số nhu cầu vệ sinh của họ để tránh bất mãn và không hài lòng, mà còn tạo ra một số động cơ bên trong nhất định.
Yếu tố vệ sinh - Không hài lòng
Bên ngoài cá nhân, những yếu tố này sẽ thúc đẩy nhân viên tiến lên phía trước, nhưng sẽ không phải là nguồn động lực thực sự. Họ đáp ứng các nhu cầu nhất định - mà nếu không có, sẽ gây ra sự thất vọng, bất mãn và bất mãn - mà không tạo ra động lực thực sự.
Trong số các tác nhân này, có thể kể đến:
- điều kiện làm việc,
- không khí đồng đội, dịch vụ,
- thù lao,
- phương pháp quản lý,
- quan hệ với cấp trên thứ bậc và đồng nghiệp,
- Vân vân.
Yếu tố hài lòng - Động lực
Những động lực này sẽ khuyến khích nhân viên thực hiện những nỗ lực cần thiết và vượt lên chính mình để đáp ứng nhu cầu nội bộ của họ:
- quan tâm đến các nhiệm vụ và sứ mệnh khác nhau được giao phó,
- quyền tự chủ và trách nhiệm,
- triển vọng phát triển, thăng tiến,
- công nhận công việc đã hoàn thành,
- thách thức, thử thách, v.v.
Tạo động lực hiệu quả với lý thuyết của Herzberg
Bốn sự kết hợp có thể có tại nơi làm việc:
- Mức độ vệ sinh cao (không hoặc rất ít không hài lòng) và mức độ động viên cao : đây là tình huống lý tưởng. Động lực của nhân viên đang ở mức đỉnh cao và rất hiếm khi có những lời phàn nàn nếu không muốn nói là không tồn tại.
- Mức độ vệ sinh cao và mức độ động lực thấp : nhân viên có ít nhu cầu, nhưng không có động cơ. Họ coi công việc của họ là "thức ăn".
- Mức độ vệ sinh thấp (nhiều người không hài lòng) và mức độ động lực cao : nhân viên có động lực, nhiệm vụ của họ đủ thú vị, nhưng điều kiện làm việc, không khí làm việc hoặc thậm chí là mức lương không thỏa đáng.
- Mức độ vệ sinh thấp và mức độ động lực thấp : đây là tình huống xấu nhất. Không chỉ động lực làm việc của nhân viên bị ì ạch mà còn có rất nhiều lời chỉ trích.
Nếu hành động dựa trên các yếu tố vệ sinh - và do đó hạn chế sự bất mãn mà không ảnh hưởng quá nhiều đến cơ cấu tổ chức của công ty - thường chỉ có tác động ngắn hạn, thì việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy (động cơ) là một lựa chọn có tác dụng lâu dài hơn theo thời gian. Tuy nhiên, điều đó đòi hỏi sự đầu tư lớn hơn và những thay đổi sâu rộng trong công ty.
Dựa trên quan sát này, người quản lý phải thích nghi - đôi khi xem xét lại - tư thế của bạn nhằm hạn chế sự bất mãn và / hoặc không hài lòng liên quan đến các yếu tố vệ sinh, và trên hết là để phát triển các yếu tố vận động.
Do đó, anh ta có thể khám phá các con đường sau đây để thúc đẩy quân đội của mình và tăng hiệu suất.
Hạn chế sự không hài lòng - hoặc thậm chí loại bỏ nó
- Thúc đẩy sự gắn kết nhóm ,
- Để tăng cường mối quan hệ trong đội,
- Cho thấy bạn sẵn sàng , lắng nghe nhóm của bạn,
- Sắp xếp tài năng một cách thích hợp (vị trí và thù lao phù hợp với kỹ năng),
- Thiết lập bầu không khí tin cậy ,
- Vân vân.
Thúc đẩy sự hài lòng
- Khuyến khích quyền tự chủ và ra quyết định ,
- Trao quyền , liên quan đến nhiều hơn,
- Xác định mục tiêu SMART ,
- Giá trị, công nhận làm việc và tài năng theo giá trị công bằng của họ,
- Cung cấp cơ hội phát triển ,
- Phát triển tài năng và kỹ năng (đào tạo, huấn luyện, v.v.),
- Vân vân.
Tạo động lực là một công việc thường xuyên đối với người quản lý hoặc giám đốc công ty. Mục tiêu là hạn chế sự không hài lòng càng nhiều càng tốt để có lợi cho sự hài lòng.
