Tóm lược
- Chẩn đoán nội khoa là gì?
- Làm thế nào để thực hiện nó?
- Kiểm tra toàn bộ môi trường nội bộ của công ty
- Phân tích các nguồn lực hữu hình và vô hình
- Phân tích chuỗi giá trị
- Các công cụ chẩn đoán nội bộ khác
Chẩn đoán chiến lược này tạo thành một đánh giá giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty và lập kế hoạch hành động để cải thiện sự phát triển và tăng trưởng của công ty.
Chẩn đoán nội khoa là gì?
Chẩn đoán nội bộ là quá trình dẫn đến việc xác định những điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức tại một thời điểm nhất định. Ý tưởng là tìm ra các lĩnh vực cần cải tiến để nổi bật hơn so với đối thủ và tối ưu hóa khả năng cạnh tranh của công ty. Cuối cùng: phát triển các kỹ năng đặc biệt để tận dụng các yếu tố thành công chính của thị trường
Làm thế nào để thực hiện nó?
Chẩn đoán nội bộ đòi hỏi phải xem xét kỹ lưỡng và chuyên sâu các nguồn lực khác nhau của công ty. Các yếu tố bên trong của sự thành công, nhưng cũng có những khó khăn, đã được chải qua một cách khéo léo, và mục tiêu của đánh giá này là có thể thiết lập một quy trình hành động hiệu quả để tận dụng nhiều hơn những gì hoạt động hiệu quả và cải thiện những gì hoạt động kém hiệu quả hơn .
Kiểm tra toàn bộ môi trường nội bộ của công ty
Thực hiện chẩn đoán chiến lược nội bộ liên quan đến việc đánh giá toàn bộ doanh nghiệp, từ (các) quy trình sản xuất chính của nó đến các hoạt động hỗ trợ khác nhau. Tất cả các nguồn lực của công ty sẽ được kiểm tra. Cho dù chẩn đoán cuối cùng được thiết lập bởi mắt bên ngoài công ty hoặc người quản lý hoặc điều hành công ty, điều quan trọng là phải có sự tham gia của tất cả các bên liên quan, hoặc đại diện của họ, bằng cách tham khảo ý kiến của họ để thiết lập sức khỏe nội bộ công ty. Thật vậy, để có được tầm nhìn 360 độ, tầm nhìn xuyên suốt, thì vấn đề là phải “bắt nhịp” xã hội trong các bộ phận và phân nhánh khác nhau của nó. Lắng nghe những gì mà mỗi bộ phận của doanh nghiệp đưa ra là rất quan trọng để chẩn đoán chính xác. Sau đó, nó sẽ đại diện một cách trung thực thực tế về hoạt động của công ty, của từng lĩnh vực hoạt động chiến lược bằng cách xem xét các kết quả, chức năng và quy trình chiến lược.
Chẩn đoán bên trong thường kết hợp với chẩn đoán bên ngoài mà nó tạo thành một sự tương ứng rõ ràng. Thật vậy, các nguồn lực của một công ty có được tính hợp pháp của chúng từ sự hiện diện của thị trường, khách hàng tiềm năng, cơ hội và mối đe dọa. Trọng tâm ở đây là phân tích các nguồn lực bên trong, hữu hình và vô hình, cũng như quá trình tạo ra giá trị.
Phân tích các nguồn lực hữu hình và vô hình
Bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả các nguồn lực hữu hình và vô hình của công ty là một nơi tốt để bắt đầu.
Trong tài sản vật chất của công ty, chúng tôi tìm thấy:
- nguồn tài chính (kết quả tài chính, dòng tiền, khả năng tài trợ, v.v.)
- nguồn lực vật chất (địa điểm sản xuất, thiết bị, và cả năng lực sản xuất, điều kiện, mức độ đổi mới …)
- nguồn nhân lực (lực lượng lao động, kỹ năng và trình độ của nhân viên, điều chỉnh bảng lương)
Trong các tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, chúng tôi nhận thấy:
- tổ chức và quản lý của công ty (thủ tục, kiểm soát chất lượng, v.v.)
- công nghệ được sử dụng (ví dụ: bằng sáng chế và phân bổ cho nghiên cứu và phát triển)
- Xây dựng thương hiệu (khía cạnh tiếp thị thiết yếu, danh tiếng và sự nổi tiếng của công ty)
Phân tích chuỗi giá trị
Mô hình của Porter giúp phân tích quy trình sản xuất của công ty và cho phép các nguồn lực tập trung vào các hoạt động tạo ra nhiều giá trị nhất. Đây là điều cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh của bạn.
Loại chẩn đoán này giúp bạn có thể đánh giá chi phí liên quan đến từng bước của quá trình sản xuất. Chuỗi giá trị của Porter chia nhỏ các hoạt động thành các hoạt động cốt lõi và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến việc sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ và bán nó. Các hoạt động hỗ trợ, hoặc hỗ trợ, hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi và tạo nên cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
Có thể xác định được 9 cực, 5 cực gắn với các hoạt động chính và 4 cực gắn với các hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động chính:
- hậu cần và cung ứng (tiếp nhận nguyên liệu thô và lưu kho)
- sản xuất (chuyển đổi nguyên liệu thô thành thành phẩm)
- hậu cần tiếp thị (thu thập và phân phối cho khách hàng)
- tiếp thị và bán hàng (cho phép tiếp cận thị trường)
- dịch vụ liên quan đến sản phẩm (cài đặt, sửa chữa, trao đổi, v.v.)
Các hoạt động hỗ trợ:
- tất cả các dịch vụ cần thiết cho hoạt động bình thường của công ty (quản trị, tài chính, lập kế hoạch, v.v.)
- Quản lý nguồn nhân lực
- nghiên cứu và phát triển (công nghệ, bằng sáng chế, bí quyết, đổi mới, v.v.)
- mua (vật liệu cần thiết cần thiết cho các hoạt động chính)
Mô hình này không chỉ minh họa tầm quan trọng của việc thực hiện từng hoạt động trong kết quả hoạt động chung của công ty mà còn thể hiện vai trò cốt yếu của mối liên kết giữa các hoạt động cũng như chất lượng của sự phối hợp.
Việc phân tích chuỗi giá trị có thể khiến công ty phải thuê ngoài một số hoạt động chiến lược không sinh lời vì chúng quá đắt.
Các công cụ chẩn đoán nội bộ khác
Ngoài mô hình của Porter, còn tồn tại các công cụ hỗ trợ ra quyết định khác. Họ nhằm mục đích tối ưu hóa chiến lược của công ty. Dưới đây là những công cụ chính giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các lựa chọn chiến lược.
- Ma trận SWOT: phân tích swot tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của công ty và chẩn đoán kết quả hoạt động của môi trường nội bộ. Công cụ này tiến xa hơn bằng cách liệt kê các mối đe dọa và cơ hội để chẩn đoán bên ngoài. Bằng cách vượt qua bên trong và bên ngoài, các cơ hội chiến lược xuất hiện.
- Phương pháp VRIO: mục đích của công cụ này là đánh giá nội lực của nó để xác định các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Phương pháp VRIO được thiết kế để đáp ứng mục tiêu này bằng cách cung cấp một khuôn khổ để phân tích các khả năng chiến lược của công ty.
- Ma trận BCG: nó là một công cụ cho phép bạn lập bản đồ danh mục kinh doanh của công ty và các sản phẩm / dịch vụ khác nhau của công ty để đo lường, từ thị trường và kết quả hiện có, tiềm năng sinh lời và phát triển.
- Phân tích các kỹ năng của công ty: mỗi cá nhân có khả năng diễn giải các vấn đề chuyên môn khác nhau và giải quyết chúng trong một bối cảnh cụ thể. Kiến thức trong hành động phải được xác định, đánh giá và cải thiện, vì các kỹ năng có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chúng ta có thể phân biệt giữa kiến thức (đào tạo lý thuyết và kiến thức), bí quyết (kinh nghiệm quản lý chẳng hạn) và kỹ năng giữa các cá nhân (thái độ, hành vi, khả năng giao tiếp, quản lý xung đột, v.v.). Chúng ta cũng phải kiểm tra các kỹ năng tập thể (cụ thể và cụ thể cho hoạt động kinh doanh của công ty, người quản lý để thúc đẩy và huy động nhóm, và khả năng chuyển đổi). Cuối cùng, bản thân công ty sẽ tìm cách phát triển các kỹ năng cụ thể khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, Nespresso đang tập trung vào hoạt động tiếp thị, Apple đang tập trung vào R&D, v.v.
