Làm thế nào để phân tích và lựa chọn chiến lược tăng trưởng cần thực hiện để phát triển doanh nghiệp của bạn? Ma trận Ansoff cung cấp một trợ giúp thú vị để nghiên cứu các lựa chọn khác nhau.
Ma trận Ansoff là gì?
Nó là một công cụ hỗ trợ quyết định được thiết kế bởi Igor Ansoff và được trình bày vào năm 1957 trong bài báo "Các chiến lược để đa dạng hóa" (Harvard Business Review). Nó cho phép các nhà hoạch định và chiến lược phân tích các định hướng chiến lược khả thi khác nhau để thực hiện chiến lược tăng trưởng.
Cần biết: Igor Ansoff đủ tiêu chuẩn thị trường xét về các nhiệm vụ của sản phẩm (hoặc công dụng) - những gì sản phẩm mang lại. Đó là một định nghĩa thị trường theo định hướng sản phẩm. Ví dụ, thị trường điện thoại thông minh có thể được xác định bởi các thiết bị di động được sử dụng để giao tiếp với người khác và duyệt Internet.
Ma trận dựa trên 2 biến:
- Mức độ mới của ưu đãi
- Mức độ hiểu biết thị trường
Lưu ý: được trình bày như một công cụ chiến lược tiếp thị, ma trận Ansoff thường dẫn đến các quyết định cấp cao hơn. Việc lựa chọn một phương án có thể cam kết công ty trong dài hạn thông qua các khoản đầu tư lớn. Việc lựa chọn các giải pháp thay thế nằm trong sổ đăng ký chiến lược của công ty.
Sự quan tâm của ma trận
Dưới đây là những lợi ích chính:
- thực hiện đơn giản: công cụ này dễ xây dựng và sử dụng. 2 trục đại diện cho các tiêu chí có liên quan để hình dung các tùy chọn khác nhau,
- một công cụ giao tiếp nói chuyện: khía cạnh trực quan giúp việc chia sẻ và trao đổi trở nên dễ tiếp cận hơn,
- một cách tiếp cận có tính đến khái niệm rủi ro khi ra quyết định,
- một công cụ khuyến khích tư duy chiến lược.
Hạn mức
- Mô hình vẫn còn đơn giản. Ma trận Ansoff đặt nền tảng cho các lựa chọn chính. Tuy nhiên, nó không có các công cụ để phân tích đầy đủ tình hình và các giải pháp thay thế.
- Nó chỉ dựa trên 2 trục. Tuy nhiên, các khía cạnh khác - chẳng hạn như kỹ năng được tổ chức, mức độ cạnh tranh, v.v. - là những yếu tố quan trọng cần tính đến.
Đọc mô hình Ansoff
Ma trận sản phẩm / thị trường này cung cấp 4 lựa chọn phát triển chiến lược.
Lưu ý: Thay đổi góc phần tư là một sự chấp nhận rủi ro
Sự thâm nhập thị trường
Tùy chọn này có giới hạn chấp nhận rủi ro. Đây là chiến lược tăng trưởng quan trọng khi một công ty tiếp thị sản phẩm truyền thống của mình tại các thị trường hiện có. Nó tìm cách mở rộng cơ sở khách hàng và tăng cường bán hàng cho những khách hàng hiện tại. Công ty nói chung có kiến thức tốt về môi trường cạnh tranh của mình.
Trong B đến B, lực lượng bán hàng là một trụ cột để thực hiện một chiến lược như vậy. Thật vậy, vấn đề là chinh phục thị phần bằng cách phát triển sự hiện diện của nó trong các tài khoản hiện có và tìm kiếm tiềm năng để mở rộng danh mục đầu tư của mình. Khuyến mại thương mại và một chính sách giá tích cực cũng là những cách phát triển trong bối cảnh này bằng cách làm rung chuyển sự cạnh tranh. Để củng cố các cơ sở của nó, lòng trung thành của khách hàng là một vấn đề chính.
Ví dụ về các hành động:
- tăng cường mạng lưới bán hàng của mình: nhiều nhân viên bán hàng, nhà phân phối hơn
- thực hiện các hành động quảng cáo
- xem xét lại chính sách giá của nó để tăng khả năng cạnh tranh
- định vị lại thương hiệu của bạn
Đây là vị trí khởi đầu cho hầu hết các công ty khi bước vào quá trình tìm kiếm cơ hội chiến lược.
Những rủi ro :
- nếu công ty không có đủ tiềm lực để phát triển, tình hình có thể làm suy yếu nó. Ví dụ, sự gia nhập của một đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ trong một thị trường đã trưởng thành sẽ làm giảm thị phần của mọi người trong miếng bánh, dẫn đến hậu quả trực tiếp đến lợi nhuận của những người chơi trong lịch sử.
- việc tìm kiếm sự tăng trưởng trên một chu vi không đổi có nguy cơ làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh. Hậu quả: chiến tranh giá cả, chi phí quá cao trong ngân sách tiếp thị (truyền thông, khuyến mại, v.v.) có thể nhìn thấy được… Ở đây một lần nữa, lợi nhuận bị suy giảm.
- Việc tập trung vào một phạm vi giảm khiến công ty nhạy cảm với những thay đổi mang tính chu kỳ trên thị trường của mình.
Chiến lược này, tùy từng trường hợp, có thể trở nên rủi ro hơn nhiều so với những gì nó xuất hiện.
Phát triển thị trường
Tùy chọn này bao gồm việc bán sản phẩm và dịch vụ hiện có của mình tại các thị trường mới. Đó có thể là sự mở rộng sang các khu vực địa lý mới, nhưng cũng có thể là sự phát triển của việc cung cấp dịch vụ về các mục đích sử dụng mới hoặc hướng tới một phân khúc khách hàng mới. Ví dụ, nhắm mục tiêu các chuyên gia khi thị trường hiện tại đang tập trung vào các cá nhân.
Kích hoạt cho chiến lược này thường đến từ việc xác định nhu cầu ở các thị trường khác có thể được đáp ứng với các dòng sản phẩm và dịch vụ trong danh mục đầu tư.
Các nguồn lực tài chính là cần thiết để tiếp cận các thị trường mới này, bao gồm:
- nghiên cứu tiếp thị để xác định các yếu tố thành công chính và cơ hội đủ điều kiện,
- tổ chức lại các nguồn lực bán hàng (kênh phân phối, lực lượng bán hàng, v.v.),
- giao tiếp hiệu quả để làm cho bản thân được biết đến.
Trên thực tế, hầu hết thời gian, cần phải thực hiện một số điều chỉnh đối với việc cung cấp sản phẩm / dịch vụ. Có thể cần thay đổi bao bì, mẫu mã… để thích ứng với thị trường mới.
Những rủi ro :
- sự thiếu hiểu biết về thị trường tạo ra sự không chắc chắn về dự báo thâm nhập,
- phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án,
- đánh giá thấp tất cả các chi phí hoạt động và tổ chức để thực hiện một chiến lược như vậy (xem ở trên),
- thoái vốn khỏi các khách hàng thị trường truyền thống, dẫn đến suy yếu thị phần.
Phát triển sản phẩm
Góc phần tư này minh họa chiến lược đưa sản phẩm mới đến các thị trường hiện có. R&D đang trong quá trình thiết kế hoặc điều chỉnh sản phẩm (bằng cách tạo ra các biến thể) theo các thông số kỹ thuật tiếp thị. Sau khi đủ điều kiện, đề nghị mới sẽ được tạo ra để nắm bắt các cơ hội mới đã được xác định hoặc để cải thiện các đặc tính của phạm vi hoặc dòng sản phẩm hiện tại để có hiệu suất cao hơn.
Ở đây cũng vậy, các khoản đầu tư đáng kể là cần thiết. Chúng thường đáng kể hơn so với yêu cầu của sự phát triển của thị trường mới. Thiết kế và công nghiệp hóa đòi hỏi thực hiện các nguồn lực nặng nề: tiếp thu các kỹ năng mới, thiết kế các dây chuyền và phương tiện sản xuất chuyên dụng, v.v.
Lưu ý: đổi mới là xương sống của chiến lược này. Mục tiêu là cải thiện các chức năng, việc sử dụng hoặc chi phí của sản phẩm.
Những rủi ro :
Chúng phụ thuộc vào mức độ mới của sản phẩm và việc sử dụng các công nghệ mới.
- không nhận thức được điều gì đang bị đe dọa: một người càng rời xa các kỹ năng được nắm giữ, thì số tiền đầu tư và mức độ không chắc chắn càng tăng. Ngoài việc điều chỉnh chức năng của một sản phẩm, chiến lược này có thể dẫn đến việc triển khai các công nghệ hoàn toàn mới.
- Quên lập kế hoạch chi phí và tác dụng phụ nhất định như tác động đến mạng lưới phân phối, tiếp thị chào hàng cổ điển (ăn thịt người, v.v.), lưu trữ sản phẩm, v.v.
Đa dạng hóa
Lựa chọn tiềm năng nhất - nhưng cũng rủi ro nhất - là giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường mới. Đây là một sự đa dạng hóa thực sự, ngay cả khi các góc phần tư trước đó cũng có thể được coi là sự đa dạng hóa theo chiều sâu của khoản đầu tư, công nghệ và kỹ năng mới cần làm chủ, mức độ hiểu biết về thị trường mục tiêu, v.v.
Những rủi ro :
Chúng tôi nhận thấy rủi ro được xác định (và tăng gấp 10 lần) đối với 2 chiến lược trước đó (sản phẩm hiện tại / thị trường mới và sản phẩm mới / thị trường hiện tại).
Đi từ một sản phẩm hiện có / tình hình thị trường hiện có sang sản phẩm mới / thị trường mới thể hiện một khoảng cách rất rủi ro. Cách tốt nhất để đạt được điều này chắc chắn là sử dụng tăng trưởng bên ngoài bằng cách nhắm mục tiêu vào một công ty có cả kiến thức về thị trường mục tiêu và cung cấp sản phẩm phù hợp.
Chúng tôi đề cập đến đa dạng hóa đồng tâm để đa dạng hóa tổng thể (tập đoàn khi các hoạt động độc lập với nhau), đa dạng hóa theo chiều dọc khi công ty mở rộng hoạt động trong ngành (tích hợp thượng nguồn hoặc tích hợp hạ nguồn để tạo ra nhiều giá trị hơn). Khi chỉ đề cập đến việc phát triển các sản phẩm mới trong một thị trường hiện có, thì đó là vấn đề đa dạng hóa theo chiều ngang (nếu cam kết dài hạn là đáng kể).
Làm thế nào để sử dụng ma trận Ansoff?
Công cụ được sử dụng trong 2 giai đoạn.
- Định vị chiến lược hiện tại của công ty (hoặc các hoạt động của công ty) trong ma trận: xác định chính xác các chiến lược rõ ràng hoặc ngầm định hiện đang được thực hiện. "Chúng tôi có đang trong quá trình đảm bảo tăng trưởng ở các thị trường mà chúng tôi kiểm soát bằng lời đề nghị lịch sử của mình không?" Phân tích SWOT (quét môi trường và phân tích nội bộ) được thực hiện cùng nhau giúp chẩn đoán hoàn chỉnh tình huống.
- Nghiên cứu các lựa chọn chiến lược khả thi khác nhau: dựa trên kiến thức về các vị trí ban đầu của bạn, hãy phân tích các lựa chọn về tiềm năng tăng trưởng và rủi ro. "Có thích hợp để phát triển một ưu đãi mới cho thị trường của chúng tôi không?" - "Chúng ta có nên tìm kiếm các nguồn tăng trưởng mới ở các thị trường khác với các dòng sản phẩm của mình không?" …
Công cụ phân tích khoảng cách cung cấp sự trợ giúp thú vị để đánh giá khoản đầu tư được thực hiện để chuyển từ tình huống A sang tình huống B mục tiêu.
Hầu hết các công ty đều triển khai các hoạt động của mình theo một số góc phần tư: đa dạng hóa - thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và / hoặc phát triển sản phẩm. Mục tiêu là đáp ứng yêu cầu kép về lợi nhuận và tiềm năng tăng trưởng.
Ma trận 3x3
Để phân tích chi tiết hơn, có một ma trận bao gồm 9 góc phần tư thay vì 4. Nó cho phép xác định mức độ đa dạng hóa bằng cách thay thế bằng cách đưa ra một khái niệm trung gian giữa "cái hiện có" và "cái mới".
Các công cụ khác: Ma trận BCG, Phân tích Pestel
Tệp này được tham khảo trong: Chiến lược tiếp thị - Các công cụ chiến lược
