Một nghiên cứu cơ hội được sử dụng để làm gì? Một trường hợp kinh doanh là gì?
Nghiên cứu cơ hội được thực hiện ở thượng nguồn của dự án. Nó xác thực xu hướng của yêu cầu (và do đó của công việc), bối cảnh, mức độ liên quan của nó, lợi ích mong đợi liên quan đến phương tiện và chi phí phát sinh.
Cô trả lời các câu hỏi: Cái gì? Tại sao ? Ai ? Và làm thế nào ?
Không nên nhầm lẫn với mô hình kinh doanh
Mục tiêu là hướng tới "đi hoặc không đi" sau khi đã đánh giá xem liệu công ty có xứng đáng để thực hiện dự án hay không.
Nghiên cứu này có thể được sử dụng cho tất cả các loại lĩnh vực: kỹ thuật, CNTT, nhưng cũng như thương mại, tiếp thị, tổ chức (chuyển đổi kỹ thuật số) …
Ví dụ: Tạo một đại lý bán hàng mới có phù hợp không => nếu có thì bắt đầu làm việc, nếu không => bỏ ngang
Đối với một dự án khiêm tốn, trường hợp kinh doanh có thể được tóm tắt bằng một trang pdf đơn giản. Luôn luôn thú vị khi viết ra những điều cần thiết. Những ý tưởng rõ ràng hơn, những mâu thuẫn được bộc lộ …
Đối với một công việc phức tạp, nó có dạng một tệp phức tạp, trong khi vẫn có thể tiếp cận, hiệu quả, nhân viên bán hàng!
Tại sao phải tạo ra một nghiên cứu cơ hội?
Tài liệu này là một trợ giúp quyết định. Nó tổng hợp tất cả các dữ liệu cần thiết để đưa ra quyết định sáng suốt.
Đối với một nhà lãnh đạo dự án, đó cũng là một sự hỗ trợ để thuyết phục: chứng minh sự phù hợp và lợi nhuận của nó.
Một mối quan tâm khác: người nộp đơn có trong đầu, ít nhiều rõ ràng về lý do cho một dự án. Bài tập viết một tình huống kinh doanh cho phép bạn xem xét và chia sẻ thông tin với tất cả các bên liên quan. Do đó, tất cả mọi người đều có cùng một mức độ thông tin.
Lưu ý: trường hợp nghiệp vụ có thể được sử dụng trong bối cảnh quản lý thay đổi để giải thích tình hình hiện tại / tình hình tương lai.
Ai viết trường hợp kinh doanh?
Đây thường là nhà tài trợ dự án khi vai trò này tồn tại. Nếu không, nhiệm vụ này được giao cho bất kỳ ứng viên nào khác có đủ cơ sở trong công ty để bắt đầu một công việc.
Trong một số trường hợp, người quản lý dự án cũng có thể đảm nhận vai trò này. Đặc biệt là khi dự án đang "trong quá trình triển khai" và cần phải thuyết phục ban lãnh đạo có năng lực để khởi động nó.
Người nộp đơn có thể kêu gọi các chuyên gia nội bộ hoặc bên ngoài về nguồn nhân lực, tài chính, kỹ thuật, v.v. để hỗ trợ phân tích của mình.
Các phần của một nghiên cứu cơ hội
Không có khuôn khổ trường hợp nghiệp vụ tiêu chuẩn. Mỗi doanh nghiệp có những thông lệ và thói quen riêng. Người quản lý ĐI! cung cấp cho bạn một kế hoạch có cấu trúc trong 8 bước:
-
Tóm tắt điều hành
Nó được tạo thành từ những thông tin cần thiết. Nó giải thích trong một vài dòng lý do cho dự án, các sản phẩm dự kiến được giao và các nguồn lực được huy động.
Điều quan trọng là phải chăm sóc tốt phần giới thiệu này, vì ấn tượng đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định.
-
Trình bày vấn đề hoặc cơ hội
Phần này trả lời câu hỏi: cái gì?
Nó nêu chi tiết yêu cầu: vấn đề cần giải quyết hoặc cơ hội được nắm bắt.
Lời khuyên: tìm mức độ phù hợp trong độ sâu và chi tiết của các giải thích. Mục tiêu là cung cấp đủ thông tin để thuyết phục khán giả mà không nhấn chìm nó trong những chi tiết thừa và phản tác dụng.
-
Phân tích tình hình
Bước này giúp hiểu lý do của vấn đề hoặc sự xuất hiện của cơ hội. Nó cung cấp các yếu tố bổ sung, bên trong và bên ngoài, liên quan đến các lĩnh vực khác nhau: môi trường, cạnh tranh, tài chính, v.v.
Để xem - Công cụ Pestel lý tưởng để chính thức hóa phân tích môi trường. SWOT đối với tư duy chiến lược cũng vậy.
Phân tích cung cấp một tầm nhìn chi tiết để hiểu các sự kiện, hành vi… được liên kết như thế nào để tạo ra tình huống nhất định.
Ví dụ: sự cạnh tranh gia tăng đối với các sản phẩm chủ lực của chúng tôi và các quy định môi trường mới, hạn chế hơn đang buộc chúng tôi phải xem xét lại phạm vi của mình.
Hoặc đối với một cơ hội, cách thức khớp nối các yếu tố tạo ra cơ hội.
Việc phân tích tình hình cũng xác định phạm vi của dự án.
-
Các lựa chọn và lựa chọn giải pháp
Liệt kê các giải pháp khả thi để trả lời vấn đề ban đầu. Trình bày lựa chọn được chọn và giải thích lý do. Người quản lý ĐI! tư vấn bước này để chứng minh với các bên liên quan rằng các phương án chính đã được xem xét. Dấu hiệu của một công việc phân tích nghiêm túc và toàn diện.
Các tiêu chí lựa chọn có thể là kinh tế, chiến lược (sự phù hợp với chiến lược), tổ chức, thương mại …
Mẹo: để có thêm tác động, hãy trình bày tương lai sẽ như thế nào với việc triển khai tùy chọn đã chọn.
Giải pháp này là điểm khởi đầu của dự án.
-
Nguồn thu nhập được dự kiến
Chi tiết hóa các lợi ích định lượng và định tính do dự án tạo ra.
Tài chính:
- tăng lợi nhuận,
- giảm chi phí,
- tăng doanh thu
- …
Phi tài chính:
- tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng,
- cải thiện chất lượng,
- tăng cường khả năng cạnh tranh,
- tăng tốc của một quá trình,
- phát triển nhanh nhẹn
- …
-
Chi phí và phương tiện cam kết
Mô tả các nguồn lực (tài chính, nhân lực, vật lực…) cần thiết để thực hiện dự án. Vấn đề không phải là liệt kê từng vị trí một cách chính xác, mà là đưa ra các mệnh lệnh quan trọng để cung cấp thông tin cho việc ra quyết định.
-
Lập kế hoạch
Cho biết ngày triển khai tối ưu với các mốc chính (cuộc họp khởi động, v.v.). Thông tin rất hữu ích cho việc lập kế hoạch và phân xử giữa các dự án khác nhau trong danh mục đầu tư.
-
Rủi ro và ràng buộc
Một dự án luôn có yếu tố rủi ro. Mục đích của phần này là xem xét các rủi ro và tác động của chúng.
Đồng thời xác định những trở ngại đè nặng lên quá trình vận hành trơn tru của dự án hoặc đối với các sản phẩm được giao (ví dụ: thiếu kỹ năng nội bộ, quá tải của các nhóm tham gia thực hiện, v.v.)
Lời khuyên bổ sung
Để tài liệu này có hiệu quả, sau đây là một số nguyên tắc chính cần tuân theo:
- Nó phải rõ ràng, ngắn gọn và đi vào trọng tâm.
- Bố cục dễ chịu và có tác động của nó để thuyết phục.
- Không sử dụng biệt ngữ chuyên nghiệp. Một số bên liên quan không phải là chuyên gia.
- Đừng quá tải với các con số và thông tin thừa khác. Mục tiêu là cung cấp các yếu tố cho các quyết định và không phải thực hiện lại phân tích chi tiết của nó.
- Anh ta phải là một nhân viên bán hàng có mục tiêu rõ ràng.
