Khoảnh khắc chính thức và đặc quyền này giữa người quản lý và các cộng tác viên của anh ta phải được chuẩn bị kỹ lưỡng để tối đa hóa thành công của nó. Thực hiện bởi người giám sát trực tiếp của người đó, bài tập đôi khi tế nhị này đòi hỏi tối thiểu bí quyết và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, cả trong quá trình chuẩn bị và ứng xử.
4 giai đoạn chính kết thúc cuộc họp trong chính nó: Nhà của đánh giá bởi người quản lý của anh ấy, bảng cân đối kế toán trong năm qua, nơi mọi người thể hiện tầm nhìn của họ về mọi thứ, cam kết có đi có lạihướng tới những mục tiêu mới, sự tổng hợp trao đổi được thực hiện - làm cơ sở cho đánh giá sau.
Chào mừng
Bước đầu tiên này phụ thuộc vào sự thành công hay mặt khác của cuộc họp. Đây là thời điểm mà người quản lý phải, ngay từ những phút đầu tiên, có thể thiết lập một bầu không khí tin cậy và chào đón hoàn toàn nhân viên . Phòng kín, tránh xa những cặp mắt và / hoặc đôi tai tò mò; hướng dẫn không làm phiền, trừ trường hợp khẩn cấp; tắt điện thoại thông minh hoặc các thông báo khác; sự thoải mái của nơi này; khí hậu thanh bình; Vân vân.
Cũng trong giai đoạn này, người quản lý nhớ lại mục tiêu tổng thể của cuộc họp này cũng như tiến trình của nó (các điểm đã thảo luận, theo dõi cuộc trao đổi, v.v.).
Một khi các điều kiện của cuộc phỏng vấn đã được đặt ra và các quy tắc và mục tiêu của cuộc họp được nhắc lại, người quản lý sẽ đảm bảo nhanh chóng trao điểm sàn cho người thẩm định của mình.
Lấy hàng
Đó là việc xem xét lại năm qua về thành công, cạm bẫy có thể gặp phải, khó khăn, kỳ vọng, phản hồi, sự hài lòng, hỗ trợ, v.v. Bản thân việc đánh giá dựa trên một lưới đánh giá được thiết lập trước và được trao cho 2 bên, để mỗi bên nhận thức được và điền vào (người được đánh giá tự đánh giá). Điều này, càng khách quan càng tốt.
Bước này là cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh tiền thưởng được trả theo kết quả cá nhân.
Đánh giá nhân viên ở vị trí của anh ta
Mục tiêu là kiểm tra xem người thẩm định có thực hiện công việc của mình một cách chính xác, trong điều kiện tốt nhất có thể, rằng anh ta có đáp ứng được những mong đợi của vị trí mà anh ta đảm nhận hay không. Nó cũng là vấn đề đưa ra bất kỳ khoảng trống nào hoặc thậm chí là một sự mệt mỏi nào đó trong nhiệm vụ để khắc phục chúng một cách thỏa đáng nhất có thể và thảo luận về các lĩnh vực cần cải thiện.
- Đo lường kết quả thu được liên quan đến các mục tiêu đặt ra trong cuộc phỏng vấn thẩm định cuối cùng : người được đánh giá trình bày bản tự đánh giá của mình với cấp trên, người để anh ta thể hiện bản thân trước khi đưa ra tầm nhìn của mình về sự việc. Trong trường hợp không thống nhất về một số điểm, hai nhân vật chính đặt tình huống vào bối cảnh và phân tích dựa trên sự kiện chính xác, do đó tránh mọi phán đoán hoặc nhận thức sai lầm.
- Đo lường các kỹ năng cần thiết cho vị trí nói trên : người được đánh giá ở cấp độ nào về các nhiệm vụ đảm nhiệm ("Điểm cải thiện ưu tiên", "Dưới mức mong đợi", "Thành tích của mức mong đợi", "Trên mức mong đợi", "Xuất sắc")?
Đánh giá nhân viên toàn cầu
Đây là'đánh giá hành vi của nhân viên trong nhóm của anh ta, bộ phận của anh ta, thậm chí trong công ty và làm sáng tỏ mọi căng thẳng, phát hiện những dấu hiệu bắt đầu của hội chứng kiệt sức của nhân viên, v.v. Các câu hỏi theo thứ tự: thẩm định có được tích hợp tốt trong công ty không? Anh ta có duy trì quan hệ tốt với đồng nghiệp của mình không? Vị trí của anh ấy có phù hợp với kỹ năng của anh ấy không? Người đánh giá có đưa ra các tín hiệu căng thẳng cần tính đến không? Vân vân.
Đặt mục tiêu và kế hoạch hành động mới
Giai đoạn này - còn được gọi là giai đoạn cam kết - bao gồm việc người quản lý và người đánh giá cùng xác định các mục tiêu mới, tìm ra các con đường để cải tiến và / hoặc các phương tiện, các hành động sẽ được thực hiện để tiến bộ ở mức "điểm yếu" "đã nêu ra. đến nay, cải thiện hiệu suất, phát triển tài năng, v.v.
Điều quan trọng là nhân viên có thể thể hiện bản thân về chủ đề này và đặc biệt thích để anh ta có khả năng tự tìm ra giải pháp, đưa ra các đề xuất hoặc đề xuất hơn là áp đặt họ: đào tạo, huấn luyện, phỏng vấn thường xuyên để '' ghi lại tiến độ, v.v.
Làm thế nào để thiết lập mục tiêu?
- giới hạn số lượng mục tiêu : tập trung vào việc quan trọng nhất, động lực nhất để tránh làm bạn nản lòng, phân tán.
- đặt mục tiêu SMART - đơn giản, có thể đo lường được, tham vọng, thực tế và có thời hạn: chúng phải rõ ràng, chính xác, phù hợp với vị trí và trình độ của nhân viên, dễ hiểu, có thể đạt được đồng thời được tạo động lực, xác định đúng lúc.
- đặt ra các mục tiêu có thể định lượng được về mặt kết quả : việc đánh giá phải được thực hiện một cách khách quan và có thể đo lường được. Nó dựa trên kết quả chứ không phải dựa trên các phương tiện được thực hiện để đạt được chúng.
- xác định mục tiêu ổn định trong năm : trong trường hợp có những khó khăn tạm thời liên quan đến thị trường hoặc tình hình kinh tế, tuy nhiên, chúng có thể được sửa đổi.
Tổng hợp
Cuộc phỏng vấn được kết thúc bằng một bản tóm tắt được viết bởi người quản lý về tất cả những gì đã được nói và quyết định trong cuộc họp: đánh giá, điểm tích cực, điểm cần cải thiện, cam kết có đi có lại, có thể có các cuộc họp thống nhất tiếp theo. Nhân viên cũng được yêu cầu nêu ấn tượng của mình về cuộc trao đổi này.
Báo cáo này bao gồm một hợp đồng các mục tiêu được hai bên soạn thảo và ký kết. Nó sẽ là cơ sở để bảo trì hàng năm cho năm sau.
