Trang tổng quan cho nhân viên bán hàng: tiện ích và xây dựng

Học hỏi từ Daniel Burnand cách xây dựng và thu lợi nhuận từ một TB hoàn chỉnh và hiệu quả. Một công cụ cho các nhà quản lý bán hàng và lực lượng bán hàng.

Đáng ngạc nhiên là nhiều công ty lại tuân theo những phương pháp đánh giá chất lượng kết quả quá cơ bản của lực lượng bán hàng của họ. Doanh thu đạt được và% thay đổi so với năm trước, được bổ sung bởi% hoàn thành mục tiêu (nếu có) thường là những tiêu chí duy nhất được tính đến.

Điều hướng nhanh chóng

• Mục tiêu của trang tổng quan
• Làm thế nào để xây dựng một công cụ hiệu quả?
• Nguồn dữ liệu
• Tiêu chí và chỉ số

Mục tiêu của bảng điều khiển kinh doanh

Người quản lý 5 hoặc 50 nhân viên bán hàng không thể hài lòng với các chỉ số cơ bản. Mặc dù anh ta không có năng khiếu ở khắp mọi nơi, nhưng điều cần thiết là anh ta phải có các công cụ cho phép anh ta định vị lâu dài nhóm của mình đúng lúc và năng động trên cơ sở:

• Kết quả cá nhân và tập thể và sự phát triển có thể xảy ra của chúng
• Nguyên nhân thực sự của thành công và thất bại
• sự tiến bộ của tập thể và cá nhân hướng tới các mục tiêu đã đề ra
• các vấn đề cụ thể gặp phải bởi tất cả hoặc chỉ một
• sự tiến hóa của mỗi người thân đối với những người khác và với chính bản thân anh ta
• chất lượng phủ sóng cho tất cả các loại khách hàng trong tất cả các lĩnh vực
• việc bán toàn bộ phạm vi sản phẩm của tất cả
• mức độ và chất lượng của cuộc khảo sát và kết quả thu được
• chi phí của lực lượng bán hàng của nó

Tất cả các yếu tố được thu thập phải chỉ có một mục tiêu, đó là hành động của người giám sát và / hoặc đại diện bán hàng. Đối với việc giám sát, chúng tạo thành các phương tiện hoạt hình của Lực lượng bán hàng, về động lực của lực lượng này, để xác định “những người thực hiện”… và những người khác, để phát hiện nhu cầu đào tạo và đánh giá về sự thỏa đáng giữa các mục tiêu cần đạt được và phương thức trả công của nhân viên bán hàng.

Làm thế nào để xây dựng một công cụ hiệu quả?

Bất kỳ trang tổng quan bán hàng nào đều phải được thiết lập theo một số phẩm chất nhất định:

• không thể chối cãi: các yếu tố do chính các đại diện bán hàng tạo ra
• Đơn giản: tất cả đều có thể hiểu được ngay lập tức
• Chọn lọc: một số lượng nhỏ các số liệu thuyết phục
• Liên quan, thích hợp : đặc điểm địa hình thực tế
• Hoạt động: xác định các hành động khắc phục sẽ được thực hiện
• Năng động: đóng băng khung hình và phim tiến hóa
• Đúng giờ: xuất bản với tần suất phù hợp và được tôn trọng
• Đã kiểm toán: thường xuyên loại bỏ các tiêu chí kinh tế bị tụt hạng
• Đã phân phối: càng rộng rãi càng tốt trong công ty

Cũng cần tránh một số lỗi thông thường:

• Không tồn tại: bằng kỹ năng quản lý giả định?
• Phức tạp: tỷ lệ tổng hợp không thể hiểu được
• Hẹp : tầm nhìn về ngắn hạn duy nhất (quá)
• Đã lỗi thời: tiêu chí không thay đổi trong thời gian quá dài
• Không thường xuyên: xuất bản thất thường và muộn
• Nhận thức (đúng hay sai) như một hệ thống giám sát để xử phạt

Để tạo trang tổng quan, trước đó phải làm rõ một số định nghĩa và lựa chọn:

1. 1 - Số lượng khách hàng (số lượng công ty hoặc người được liên hệ?)
2. 2 - Định nghĩa về trình độ liên hệ (Khách hàng cũ, Khách hàng tiềm năng, Khách hàng mới)
3. 3 - Lựa chọn và đếm các hành vi thương mại (báo giá, truy cập, đặt hàng, v.v.)
4. 4 - Mã hóa các mục tiêu của họ (tìm kiếm khách hàng tiềm năng, khuyến mãi, báo giá, đặt hàng, v.v.)
5. 5 - và kết quả thu được hoặc mong đợi (vắng mặt, không quan tâm, đặt hàng … sẽ theo dõi)
6. 6 - Mã hóa các họ sản phẩm và quy ước về định giá trung bình của chúng
7. 7 - Xác định danh mục khách hàng (nhà bán buôn, quản lý, người kê đơn, v.v.)
8. 8 - Và các danh mục phụ của chúng (nhà bán buôn nước hoa, quản lý khu vực, v.v.)
9. 9 - Sơ đồ tổ chức của (các) kênh phân phối đã chọn, mô tả và giải thích

Nguồn dữ liệu

Số lượng và mức độ phức tạp tương đối của các tiêu chí này có thể dẫn đến việc nhân viên bán hàng khó có thể đưa ra một tài khoản tổng hợp về hoạt động của mình. Không phải như thế; anh ấy có thể làm được điều đó nhờ vào một số tài liệu đơn giản cần hoàn thành, trong quá trình hoạt động của mình:

Báo cáo hoạt động hàng ngày

Ngày tháng và đánh số (xem ví dụ về báo cáo bán hàng), một trang duy nhất, được hoàn thành ngay sau chuyến thăm (để tránh quên các điểm chính), được gửi vào mỗi buổi tối cho công ty (lý tưởng là bằng CRM; không gửi được bằng email) chứa thông tin sau:

• Vị trí của điểm khởi hành và điểm đến của chuyến tham quan với Kms trên đồng hồ
• Như lời nhắc "Ngày (có thể) đã dành" với Ông… (khách hàng hoặc đồng nghiệp)
• Trên một dòng cho mỗi liên hệ:
  • - Thị trấn và mã bưu điện
  • - Tên công ty (và / hoặc người)
  • - Trong cột "Tiêu chuẩn liên hệ" (AC, PR, Khách hàng mới) cho biết mã danh mục (§7)
  • - Trong một cột, “Mục tiêu” được gọi là mã hóa (§4)
  • - Trong cột "Kết quả" thu được đã hệ thống hóa (§5)
  • - Nếu đặt hàng: được tính và định giá theo họ sản phẩm (§6)
  • - Tổng cộng trong ngày:
    • - Số km đã đi (thời gian không tính toán)
    • - Số lượt truy cập vào
      • - Khách hàng cũ
      • - Triển vọng (không có kết quả)
      • - Khách hàng mới đã mở
      • - Toàn bộ
      • - Số lượng đơn hàng đã thực hiện
      • - Tổng các giá trị của chúng (§6)
      • - (có thể, không nhất thiết) số lần "tái khám" theo yêu cầu của một tình huống hoặc một câu hỏi được nêu ra, cụ thể cho khách hàng này.

Báo cáo này là cơ sở để xây dựng Bảng điều khiển hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm, bằng cách chỉ cần cộng các dữ liệu đã chọn được tích lũy vào cuối các kỳ này cho từng nhân viên bán hàng và tổng lực lượng bán hàng. Chúng được bổ sung bằng bản tóm tắt các nhận xét và thông tin (chỉ khi quan trọng) do nhân viên bán hàng thu thập trong thời gian liên quan.

Báo cáo chi phí hàng tuần

Nó nêu chi tiết các chi phí theo loại (đi lại, ăn ở, ăn uống, thư mời, v.v.) theo quy trình do công ty quy định.

Rõ ràng là việc lựa chọn tất cả, một phần hoặc các tiêu chí khác ngoài những tiêu chí được chọn ở đây, phải được quyết định bởi bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ được bán (đầu tư hoặc tiêu dùng, trên danh mục hoặc ước tính …), số lượng nhân viên bán hàng, kiểu bán (chộp giật? theo từng giai đoạn?). Nói tóm lại, hãy có ý nghĩa đối với nhân viên bán hàng và ban quản lý của anh ta, bằng cách tổng hợp hành động với nhận thức cuối cùng cần thiết cho việc phân tích. Một sự trợ giúp vô giá cho nhân viên bán hàng bằng cách đặt câu hỏi có hệ thống về các thói quen.

Tiêu chí gì? Những chỉ số nào?

Tùy thuộc vào tần suất phổ biến và tốc độ phản ứng cần thiết để sửa chữa một phát hiện, bảng điều khiển của một nhân viên bán hàng có thể hoặc đồng thời làm nổi bật giá trị một lần hoặc tích lũy, cố định hoặc trung bình động, sự thay đổi theo%, trong một khoảng thời gian ( ngày, tuần, tháng, quý, v.v.). Điều tương tự cũng xảy ra với một nhóm dữ liệu (tất cả nhân viên bán hàng, tất cả khách hàng tiềm năng, danh mục khách hàng, v.v.). Việc lựa chọn cách trình bày kết quả (bảng giá trị và%, đường trung bình động, v.v.) phải được hướng dẫn bởi sự dễ dàng của việc đọc một dữ kiện hoặc một xu hướng.

Các tiêu chí của trang tổng quan có thể được chọn đồng thời từ nhiều góc độ cho phép "cắt ngang" các kết quả:

Hoạt động

• Số ngày làm việc cung cấp cơ sở thời gian có sẵn để bán. Trong một công ty phân phối đồng thời trong một số mạch, chúng có thể khác nhau và ảnh hưởng đến thời gian của đại diện bán hàng đến thăm từng mạch. Sau đó chúng phải được phân biệt để tổng cộng.
• Ngày làm việc , đại diện, theo thỏa thuận, tám giờ làm việc cho nhân viên bán hàng, tất cả các lần vắng mặt được trừ vào ngày làm việc; chúng chỉ ra thời gian bán hàng tiềm năng. Họ có thể bị mất tới 10% số ngày làm việc. Do đó tầm quan trọng của chúng.
• Một fortiori, những ngày trên đường ; Vì đơn giản, được tính thành nửa ngày để có thể chia những người dành một phần cho các hoạt động khác, chúng tạo thành tiêu chuẩn thực sự duy nhất về hoạt động sản xuất của nhân viên bán hàng. Nghiên cứu năng động về% ngày đi so với ngày làm việc, được so sánh giữa các nhân viên bán hàng với nhau, đưa ra bức tranh quan trọng về hành động đầu tiên được thực hiện liên quan đến tỷ lệ thấp hơn. Tổ chức của nhân viên bán hàng có liên quan sau đó phải được xem xét …
• Số lượt truy cập hàng ngày , quan sát thấy ở một đại diện bán hàng sẽ được các phòng ban so sánh, tích lũy một cách hữu ích, chẳng hạn, để xác định phạm vi địa lý của khu vực:
  • - Trong mỗi loại khách hàng, để tìm hiểu mức độ phù hợp của họ
  • - Đối với những người dành cho việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng tính bằng%, để đo lường mức độ
  • - Tại% dẫn đến việc mở một khách hàng mới cho thấy kết quả của anh ta
  • - Số km anh ta đã đi để xác định giá trị của chuyến tham quan của anh ta so với những nhân viên bán hàng khác trong các lĩnh vực có quy mô tương đương.
  • - Chất lượng của các chuyến thăm
    Có khả năng được đo lường bởi:
    • - Số lượng đơn đặt hàng được thực hiện và giá trị của chúng liên quan đến số km đã đi nhấn mạnh chất lượng của các vòng của nhân viên bán hàng so với nhau, cũng như mức trung bình của các nhân viên bán hàng khác; điều này sẽ dẫn đến việc xem xét việc tổ chức các tour du lịch, hoặc thậm chí quy mô của các khu vực địa lý nhất định để cân bằng lại lượng đại diện bán hàng giữa họ.
    • - Số lượng đơn đặt hàng đã thực hiện và giá trị của chúng, như một phần của "chuyến tham quan có hướng dẫn" của một nhân viên bán hàng của nhà phân phối. Kết quả này giúp bạn có thể thương lượng đơn hàng “thay thế” số lượng đã bán cho nhà phân phối cho khách hàng của mình, theo các điều kiện đã thương lượng trước đó!
    • - Số lượng khách hàng vắng mặt, không quan tâm hoặc có quá nhiều hàng trong tất cả hoặc một hạng mục, biện minh cho việc xem xét thời gian của các chuyến tham quan …
    • -… và hoặc sự liên quan của họ theo danh mục khách hàng.
    • - Hỗ trợ trong việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng , bởi ông chủ hoặc một huấn luyện viên, là cơ hội đặc biệt để quan sát tiến trình của từng chuyến thăm, từng bước, từ khi vào đến khi rời khỏi cơ sở của khách hàng, bao gồm cả việc trình bày sản phẩm, giá cả và lệnh (thực hiện hoặc bỏ qua)…. Định nghĩa sơ bộ về các giai đoạn có thể thấy trước cho phép tạo thành một trang tính tiêu chuẩn được cắt ra cho từng giai đoạn trong các định tính của kết quả có thể có, từ tốt nhất đến kém nhất. Người quan sát đã hoàn thành cuộc thảo luận buổi tối với đại diện bán hàng nên tạo thành một bảng tổng hợp về những cải tiến mong muốn trong quy trình của các chuyến thăm. Họ sẽ được quan sát và ghi nhận lại theo cách tương tự trong một chuyến tham quan chung tiếp theo; với mục đích ghi nhận những thay đổi được thực hiện … chúng ta hãy hy vọng vào sự cải thiện.

Cơ sở khách hàng

Sự xuất hiện của đại diện bán hàng trong một lĩnh vực đã được theo dõi hay chưa là cơ hội cần thiết để đếm tổng số khách hàng được chỉ định cho anh ta theo tên, phân loại theo danh mục, với chi tiết mua hàng, chi tiết theo sản phẩm, từng năm, nếu có thể kể từ khi mở tài khoản; trong mọi trường hợp, trong hai hoặc ba năm trước đó.

Danh sách khách hàng đã không hoạt động trong một năm (hoặc hơn thế) cũng rất quan trọng để chuyển giao. Nó tạo thành một tiềm năng thú vị để tái phát triển, những nguyên nhân của sự bỏ rơi có lẽ đã biến mất, những lý do trước đây cho sự lựa chọn tích cực, vẫn còn hiện tại, thậm chí có thể đã được cải thiện.

Việc đo lường các kết quả quan sát được trong lĩnh vực liên quan đến các tiêu chí được công nhận để đánh giá hoạt động nhất định, trong lĩnh vực kinh tế có liên quan (doanh thu / cư dân, doanh thu / phương tiện đăng ký, v.v.) cho phép phát hiện mức độ thâm nhập hữu ích so với ngành tốt nhất hoặc trung bình của các ngành. (lưu ý: Mr. Average không tồn tại!)

Một phần quan trọng của bảng điều khiển của nhân viên bán hàng nên được dành cho việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, liệu có tính:

• Danh sách các khách hàng tiềm năng được xác định theo danh mục và theo bộ phận, thể hiện khả năng làm chủ tiềm năng của họ
• Các lượt truy cập được thực hiện đối với từng loại, cho biết mức độ của khách hàng tiềm năng
• % Trên tổng số lượt truy cập đo lường mật độ tìm kiếm khách hàng tiềm năng
• Khách hàng mới mở ra kết tinh kết quả
• Những khách hàng cũ đã trở nên không hoạt động trong thời gian đó để hiểu lý do (tìm kiếm khách hàng tiềm năng quá mức do hệ thống động lực tài chính? Sản phẩm mới cho một phân khúc khách hàng cho đến nay bị bỏ quên?)

Bàn thắng

Nếu ngân sách, hạn ngạch hoặc mục tiêu (tên gọi không quan trọng) được áp đặt cho nhân viên bán hàng mà không có sự tham vấn và do đó bị anh ta đánh giá (sai, nhưng thường đúng) là gần như không thể đạt được, thì ngay cả việc cải thiện thù lao theo kết quả thu được cũng sẽ khó . để làm cho nó tuân theo nó.

Tốt nhất là nhân viên bán hàng thiết lập một thủ tục để trình bày dự báo bán hàng:

• Xây dựng và lập luận Khách hàng theo từng khách hàng, dành cho tất cả khách hàng A và đủ số lượng khách hàng B để đạt ít nhất 80% tổng số hàng năm cho lĩnh vực này. Thực hiện ở giữa 3 ^NS quý của năm hiện tại, dự báo được thiết lập bằng cách so sánh các kết quả đạt được
  • (1) đến cuối cùng kỳ năm trước
  • (2) và tổng kết quả của các năm trước
• Sẽ phải được thêm vào kết quả mong đợi của các triển vọng "nóng"
• … và được khấu trừ mất khách hàng trong năm.

Điều này sẽ dẫn đến MỘT (không phải THE) dự báo sẽ hữu ích so với dự báo khác:

• Theo dòng sản phẩm được bán trong ngành, tất cả các khách hàng kết hợp
• Bằng cách tuân theo lý luận thời gian tương tự như đối với khách hàng
• Tăng kết quả thông qua tác động ngày của việc tăng giá theo kế hoạch và ra mắt sản phẩm mới
• Giảm chúng khỏi các chương trình khuyến mãi và các sản phẩm đã ngừng sản xuất

Cách tiếp cận thứ hai này theo dự báo KHÁC sẽ hữu ích trong cuộc thảo luận sau đó có thể diễn ra giữa nhân viên bán hàng và ban quản lý, để đạt được DỰ BÁO thực tế nhất có thể. Sau đó, việc yêu cầu nỗ lực năng suất bằng cách đặt mục tiêu cao hơn dự báo trở nên khá bình thường, bằng cách đặt mục tiêu đó để cải thiện mức thù lao tương xứng với kết quả thu được. Ngoài ra, việc nâng cao độ tin cậy của các dự báo là "rất có lợi" cho công ty trong việc quản lý sản xuất, mua hàng, dự trữ và do đó là chất lượng dịch vụ của công ty!

Sau đó, việc theo dõi kết quả tạo thành một bảng điều khiển thực tế và thúc đẩy bằng cách xuất bản, ví dụ, vào đầu mỗi tuần,

• về doanh thu của tuần trước của từng lĩnh vực và của tổng
• Được cộng dồn từ đầu tháng thành% mục tiêu sẽ đạt được trong tháng
• Kết quả tích lũy từ các tháng (và / hoặc quý) trước về các mục tiêu tích lũy …
• Được hiển thị trong toàn công ty, để mọi nhân viên bán hàng (và mọi người khác) có động lực để nỗ lực đạt được mục tiêu.

Ngoài mục tiêu doanh thu, trong cuộc phỏng vấn đánh giá hàng năm của đại diện bán hàng của ban lãnh đạo, rất hữu ích, dựa trên những khó khăn mà anh ta gặp phải và những điểm yếu đã nhận thấy trong kết quả của anh ta, đề nghị anh ta đề xuất bằng văn bản một bảng tổng hợp một số nhỏ các cải tiến hàng năm có thể đo lường được theo các phương pháp đã thỏa thuận. Ví dụ: số lượt truy cập mỗi ngày, số lượt truy cập khách hàng tiềm năng trong một bộ phận nhất định, tài liệu tham khảo được bán theo đơn đặt hàng, v.v. Được chấp nhận sau những sửa đổi có thể và được ký bởi sếp trực tiếp của anh ta. Chúng sẽ được xem xét hữu ích, vào những ngày đã thống nhất và ít nhất là vào năm sau cùng một lúc, để thảo luận về những cái mới … hoặc tương tự!

Các tiêu chí khác

Ngoài các tiêu chí được đề cập ở đây, tùy thuộc vào doanh nghiệp và các vấn đề gặp phải, có thể hữu ích khi phân tích các tiêu chí ít rõ ràng hoặc thậm chí bất thường về nhân viên bán hàng:

• Số lượng tham chiếu trên mỗi đơn đặt hàng ở mức trung bình (kiểm soát phạm vi)
• Giá trị và sự phát triển của tỷ suất lợi nhuận gộp trên mỗi đơn đặt hàng (khả năng sinh lời so với mức trung bình)
• Số lượng minh chứng cho điều đó của đơn đặt hàng (khả năng kết luận)
• Số lượng báo giá được lập và đơn đặt hàng thu được (nguyên nhân dẫn đến thất bại)
• % số lượng giấy báo có / số lượng hóa đơn (đơn hàng "có thể"?)
• Danh sách số lượng và lý do làm ăn thua lỗ (trả lời quá thống nhất: giá cả)
• Độ tin cậy của dự báo bán hàng (theo% kết quả) so với mục tiêu đặt ra
• Thị phần của một ngành so với những ngành khác …

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, bồi thường; và tác động có thể xảy ra của nó đối với kết quả thu được của nhân viên bán hàng. Chủ đề bí mật được lưu giữ giữa HRD, Phòng kinh doanh và đại diện bán hàng riêng lẻ.

Trong trường hợp trả lương cố định hoàn toàn (lương ròng + phí + chi phí), bảng điều khiển sẽ bị giới hạn trong việc so sánh giữa đại diện bán hàng này với đại diện bán hàng khác (hoặc giống nhau, từ một quý hoặc từ một năm trước đó) theo chi phí trực tiếp chỉ (% thù lao + phí + lệ phí trên doanh thu sản phẩm). Đối với phần thưởng có thể thay đổi một phần (lương cố định + tiền thưởng, hoa hồng, tiền thưởng, cuộc thi, v.v.), phân tích của đại diện bán hàng và mức trung bình có thể cho thấy sự chênh lệch đáng kể cần được hiểu:% của tổng số biến / mức lương cố định cho phép '' hiểu tính hợp lệ của hệ thống, tùy thuộc vào chất lượng của kết quả thu được và đo lường chi phí trực tiếp của Lực lượng bán hàng bằng cách xem xét% tổng chi phí (thù lao + phí) / doanh thu được lập hóa đơn và thanh toán.

Xem các ấn phẩm của anh ấy

Tác giả - Daniel BURNAND -

Công việc của anh ta

Tự học, tác giả bắt đầu bán hàng từ năm 18 tuổi.

Với ngôn ngữ tiếng Anh chỉ dành cho hành lý, ông đã tạo dựng sự nghiệp tại một số công ty con của Pháp, Châu Âu và Châu Á của các công ty đa quốc gia của Mỹ.

Mới bắt đầu làm nhân viên bán hàng, anh ấy đã leo lên quản lý , sau khi đã trải qua sự giám sát của các đại diện bán hàng và sự phối hợp tiếp thị quốc tế.

Giáo viên của Tổ chức Thương mại của những người du hành tại Học viện Lực lượng Bán Negocia (CCI de Paris), anh ấy đã kết thúc sự nghiệp của mình với tư cách là chuyên gia tư vấn tuyển dụng.