Những thách thức của đại diện bán hàng
Nhân viên bán hàng là nhóm dân số dễ tiếp nhận các ưu đãi tài chính nhất. Điều gì có thể bình thường hơn đối với một nghề có mục tiêu phát triển kinh doanh? Chủ đề này đưa ra những thách thức mạnh mẽ cho các nhà quản lý:
- Hệ thống và mức thù lao có tác động đến động lực và sự tham gia trên cơ sở hàng ngày và trong dài hạn của lực lượng bán hàng.
- Chúng cho phép thông qua các phần tử biến hướng nỗ lực của các tác nhân vào các mục tiêu rất cụ thể. Ví dụ: người quản lý sản phẩm có thể thương lượng với người quản lý bán hàng để một phần tiền thưởng của các đại diện bán hàng được chuyển đến việc bán một sản phẩm mới.
Chúng ta có nên chọn bồi thường thay đổi 100% không?
Lợi ích rõ ràng
Ưu điểm của giải pháp này là hiệu quả. Nếu mục tiêu là nhanh chóng thâm nhập vào một thị trường, thì biến số 100% sẽ thúc đẩy những người bán hàng có răng dài. Ngân sách của công ty sẽ chỉ trở nên tốt hơn. Ai nói biến, nói không cố định. Vì vậy, không có lương để trả nếu không bán được thực hiện!
Rủi ro…
Thoạt nhìn, đây là một đòn bẩy hấp dẫn, nhưng tuy nhiên nó lại tiềm ẩn một số rủi ro. Và không phải là ít nhất! Với phần thưởng khuyến khích này, người bán làm việc trong lĩnh vực của mình với một cái nhìn ngắn hạn . Anh ta kinh doanh để kiếm tiền hoa hồng. Mối quan hệ khách hàng là nạn nhân chính của hệ thống này.
Một rủi ro khác là làm kiệt sức đội của bạn. Thực vậy, phương thức trả công này đòi hỏi hiệu suất liên tục . Một nỗ lực hàng ngày để nhận các đơn đặt hàng. Nếu không có nó, thu nhập của người lao động sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, áp suất là tối đa. Để đảm bảo sự tồn tại của họ, lợi ích cá nhân của người sau có khả năng được ưu tiên hơn lợi ích của công ty.
… và giới hạn
Khi nhân viên bán hàng đạt đến một vùng tài chính thoải mái nhất định, động lực của anh ta không còn để phát triển danh mục kinh doanh của mình. Anh ấy không cố gắng bán nhiều hơn, mà để duy trì mức đã đạt được. Anh ấy quản lý lĩnh vực của mình như một nhà quản lý giỏi . Tuy nhiên, có những giải pháp thay thế cho điều này. Ví dụ: tăng mục tiêu. Thật không may, đây không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, vì những hồ sơ này là những nhà đàm phán có kỹ năng.
Công thức kỳ diệu: kết hợp giữa cố định và biến
Đòn bẩy động lực này đòi hỏi sự phản ánh tốt để có được những hiệu quả mong muốn. Thật vậy, cần phải biết cách cân bằng giữa phần khả biến và phần cố định để có đủ sự tham gia của từng thành viên trong nhóm của mình trong ngắn hạn. Nếu không, nguy cơ đang biến họ thành những “kẻ săn tiền thưởng” gây tổn hại đến các mối quan hệ khách hàng lâu dài.
Liều lượng phải được xác định liên quan đến loại vị trí. Một nhân viên bán hàng có tài khoản lớn nhận thấy một phần lớn hơn cố định trong tiền lương của mình, bởi vì anh ta làm việc trong các chu kỳ kinh doanh dài hơn - đôi khi với những người có ảnh hưởng chính mà không trực tiếp thực hiện doanh số bán hàng. Một nhân viên bán hàng hướng tới khách hàng tiềm năng sẽ làm việc nhiều về tiền hoa hồng (giống như các đại lý bán hàng).
Nhận đơn đặt hàng
Chọn sự cân bằng phù hợp giữa tiền lương cố định và tiền thưởng / hoa hồnglà một công cụ tuyệt vời để quản lý hoạt động thương mại của nó .
Phần thù lao nhận được mỗi tháng đại diện cho người bán về lòng trung thành trong công việc lâu dài và chất lượng. Phần khuyến khích là đòn bẩy của nhà quản lý. Thật vậy, bằng cách phân bổ các mục tiêu phù hợp, người sau có thể thúc đẩy các dòng sản phẩm mà anh ta muốn. Chỉ cần đưa họ vào làm tiêu chí trong bảng lương của phụ nữ và nam giới trong lĩnh vực này là đủ.
Muốn làm quá tốt
Trôi trôi cổ điển là thêm các tiêu chí mới và trọng số mới từ năm này sang năm khác. Công cụ này trở nên phức tạp hơn theo thời gian. Đặc biệt là trong bối cảnh cấu trúc ma trận sản phẩm / thị trường. Mọi người đều muốn quảng bá sản phẩm của họ hoặc phát triển doanh số bán hàng trên thị trường của họ. Nhân viên bán hàng thấy mình là trung tâm của cuộc cạnh tranh nội bộ với quá nhiều mục tiêu quá chính xác. Đây là giới hạn của hệ thống. Nó phải được giữ đơn giản để có hiệu quả.
Biến đổi, cố định … kết luận là hiển nhiên
Tóm lại, để thiết lập một hệ thống thù lao lý tưởng, bạn nên đưa ra các lựa chọn thay thế khác nhau. Phân tích ưu nhược điểm của từng giải pháp. Hai câu hỏi thiết yếu phải được đặt ra: hệ thống này có tạo ra đủ động lực cho các nhóm bán hàng không? Nó có cho phép công ty đạt được các mục tiêu định lượng và định tính không?
Đối với 100% cố định, khi nói đến nhân viên bán hàng, không thể tưởng tượng được rằng những người sau này không có ưu đãi tài chính - ngoại trừ những trường hợp rất cụ thể.
Cuối cùng, điều quan trọng cần ghi nhớ là tổng mức thù lao không được thấp hơn giá thị trường. Nếu không có điều này, rủi ro cho người quản lý là dành thời gian của mình, không phải trong quản lý thương mại, mà là trong tuyển dụng!
