Một trong những giai đoạn của chẩn đoán chiến lược bao gồm đánh giá các nguồn lực bên trong để xác định các nguồn lợi thế cạnh tranh. Phương pháp VRIO được thiết kế để đáp ứng mục tiêu này bằng cách cung cấp một khuôn khổ để phân tích các khả năng chiến lược của công ty.
Mô hình VRIO là gì?
Tất cả bắt đầu vào năm 1991. Jay Barney, giáo sư quản lý chiến lược, mô tả mô hình VRIN (trong bài "Nguồn lực vững chắc và lợi thế cạnh tranh bền vững"), mục đích của nó là xác định các khả năng khác biệt là nguồn lợi thế cạnh tranh. Sau đó, vào năm 1995, cùng một tác giả đã cải tiến mô hình của mình. Sau này trở thành VRIO bằng cách tích hợp kích thước tổ chức.
VRIO là viết tắt của:
- V : Giá trị => giá trị tạo ra cho công ty và thị trường
- NS : Rarity => độ hiếm của mệnh đề
- tôi : Khả năng bắt chước => nguy cơ bị bắt chước
- O : Tổ chức => hoạt động của Tổ chức trong lĩnh vực này
Phương pháp này bao gồm việc xem xét 4 khía cạnh theo thứ tự của các chữ cái của từ viết tắt để đánh giá xem các nguồn lực và kỹ năng của công ty được định vị như thế nào trên mỗi khía cạnh đó. Mô hình cung cấp một lưới chẩn đoán chiến lược có thể được sử dụng trực tiếp để đánh giá điểm mạnh của nó (xem phân tích SWOT) thông qua chẩn đoán nội bộ.
Xem xét các định nghĩa chính
- MỘT nguồn là tài sản hữu hình (phương tiện sản xuất, cơ sở ở một quốc gia, v.v.) hoặc vô hình (thương hiệu, bằng sáng chế, v.v.).
- MỘT kỹ năng là một bí quyết hoặc một tập hợp các bí quyết được phối hợp dưới dạng một quá trình (tiếp thị, sản xuất, quản lý, v.v.) khai thác hoặc tận dụng các nguồn lực.
- Các khả năng chiến lược của công ty được tạo nên từ các nguồn lực và kỹ năng mà công ty sử dụng để đảm bảo tính bền vững và phát triển của công ty. Nó mang lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh lâu dài.
- Các yếu tố quan trọng của thành công (fcs): đây là những yếu tố cần nắm vững để giành được thị trường khi đối mặt với cạnh tranh. Đây là những yếu tố ngoại sinh.
- Các lợi thế cạnh tranh : khi một công ty không chỉ làm chủ một fcs mà còn làm tốt hơn đối thủ, thì nó có lợi thế cạnh tranh.
Ý nghĩa của 4 chiều của mô hình VRIO
V - Giá trị
Điểm đầu tiên là kiểm tra xem các nguồn lực và kỹ năng được coi là có tạo ra giá trị cho công ty VÀ cho khách hàng hay không.
Đối với công ty, thứ nguyên "Giá trị" được chuyển thành khả năng khai thác cơ hội hoặc kiểm soát mối đe dọa . Các nguồn lực và kỹ năng cũng có giá trị nếu chúng mang lại, theo quan điểm của khách hàng, một tỷ lệ chất lượng / giá tối ưu, bằng cách chơi trên một hoặc thuật ngữ khác của bộ phận. Ví dụ bằng cách gia tăng sự khác biệt hóa để tối đa hóa chất lượng cảm nhận. Hoặc bằng cách áp dụng mức giá rất cạnh tranh so với sự cạnh tranh cho một rổ các tính năng giống với những gì thường được thực hiện.
Nghiên cứu về chuỗi giá trị là công cụ thích hợp để thực hiện phân tích này. Nó xác định các nguồn giá trị trong suốt các quá trình được thực hiện để mua, sản xuất và cung cấp phiếu mua hàng cho khách hàng.
R - Độ hiếm
Đó là một câu hỏi về năng lực khan hiếm khi các nguồn lực và kỹ năng được nắm giữ bởi một hoặc rất ít tác nhân trong một lĩnh vực hoạt động.
Sự hiếm có này tồn tại khi các yếu tố được đề cập rất khó có được. Ví dụ, một bí quyết độc đáo có được trong nhiều năm đòi hỏi một kỹ năng có kinh nghiệm, như được gặp trong các hoạt động cơ khí nhất định. Hoặc bằng sáng chế chặn tất cả những người mới tham gia.
I- Tính bắt chước
Việc đánh giá điểm này liên quan đến khả năng bắt chước của các công ty cạnh tranh bằng cách nhân bản nguồn lực hoặc kỹ năng chơi. Đây cũng là trường hợp bằng cách đưa ra một đề nghị có thể thay thế.
Một chiến lược bắt chước rất tốn kém đối với các đối thủ khác củng cố lợi thế cạnh tranh.
Có một số lý do có thể làm cho một khả năng không thể bắt chước, chẳng hạn như:
- Một sự tích lũy phức tạp của bí quyết. Khi đó rất khó để phân biệt điều gì thực sự đóng góp vào thành công. Nhiều công ty đã gặp thất bại khi nghĩ rằng chỉ cần có đủ nguồn lực và bí quyết để thách thức người lãnh đạo đã có trong nhiều năm …
- Một nền văn hóa doanh nghiệp độc đáo đã được xây dựng qua nhiều năm, thông qua sự ra vào của các cá nhân, các tương tác cụ thể, các sự kiện sống …
O - Tổ chức
Chiều cuối cùng này liên quan đến việc tổ chức sử dụng các nguồn lực và kỹ năng. Cụ thể là làm thế nào hệ thống quản lý và thông tin, mà còn là cấu trúc tích hợp và phát triển các năng lực chiến lược được đề cập.
Thực hiện phương pháp VRIO
Sử dụng công cụ này rất đơn giản. Đối với một năng lực chiến lược nhất định, cần phải đặt câu hỏi cho từng chiều của mô hình. Câu hỏi ví dụ:
- Giá trị của năng lực chiến lược là gì?
- Nó có hiếm không? Duy nhất trên thị trường?
- Rất khó để bắt chước hoặc thay thế?
- Tổ chức của công ty có làm cho nó có thể sử dụng tốt nhất năng lực này không?
Câu trả lời cho những câu hỏi này làm cho nó có thể đủ điều kiện để xác định lợi ích chiến lược của một năng lực:
- Bất lợi cạnh tranh : nếu năng lực được đề cập không tạo ra giá trị, thì câu hỏi đặt ra là duy trì nó trong trường hợp nó đã được khai thác. Nếu mục tiêu của chẩn đoán này là đánh giá năng lực chiến lược để đạt được mục tiêu, thì rõ ràng năng lực không tạo ra giá trị không phải là đòn bẩy để dựa vào đó. Trong một số trường hợp, nó thậm chí có thể là một điểm yếu: quá đắt cho bất kỳ khoản đóng góp nào, gây bất lợi cho hình ảnh thương hiệu, v.v.
- Tính trung lập trong cạnh tranh : nguồn lực hoặc kỹ năng mang lại giá trị cho thị trường, nhưng không thực sự nổi bật so với những gì đối thủ cạnh tranh. Công ty không phân biệt chính nó trong sổ đăng ký này.
- Lợi thế cạnh tranh tạm thời : mặc dù cung cấp một giá trị khiến nó có thể nổi bật so với đối thủ cạnh tranh, năng lực đang được đề cập vẫn rất mong manh vì nó dễ bị bắt chước hoặc thay thế. Lợi thế được tạo ra có giá trị trong ngắn hạn, có thể trong trung hạn, nhưng về lâu dài rất có thể mất đi tính độc đáo.
- Lợi thế cạnh tranh không được sử dụng: bất chấp tất cả các đức tính sở hữu (người tạo ra giá trị, hiếm có, khó bắt chước) nếu tổ chức không ở vị trí để tận dụng tối đa (hiệu quả của các thủ tục, việc thực hiện các quy trình, v.v.), tổ chức sẽ mất đi lợi ích của mình.
- Lợi thế cạnh tranh đáng kể : bằng cách đáp ứng 4 tiêu chí đánh giá, một năng lực có tất cả các tiềm năng để thể hiện một lợi thế cạnh tranh thực sự, khác biệt và lâu dài.
