Làm thế nào để xác định và thực hiện một chiến lược hiệu quả? Mô hình Delta cung cấp một cách tiếp cận cho phép chẩn đoán chiến lược các hoạt động của nó. Tính độc đáo dựa trên mô hình đặt khách hàng vào trung tâm của hoạt động kinh doanh và các lựa chọn chiến lược phù hợp với thực tế số hóa của nền kinh tế.
Mô hình Delta là gì?
Khung phân tích này được phát triển bởi Dean Wilde và Arnoldo Hax vào đầu những năm 2000. Mục tiêu là tính đến trong tư duy chiến lược của nó một yếu tố không được nhìn thấy nhiều trong các mô hình tham chiếu như định vị cạnh tranh (Michael Porter) hoặc của quản lý bằng nguồn lực (Jay B Barney - tác giả của phương pháp VRIO, Gary Hamel, CK Prahalad) . Yếu tố này là khách hàng …
Mô hình này có thể áp dụng cho một Khu vực hoạt động chiến lược chứ không phải cho toàn bộ công ty có nhiều DAS.
Nó cũng tính đến các đặc điểm cụ thể, các mô hình kinh doanh mới và các quy tắc mới của trò chơi được áp đặt bởi Internet và các công nghệ kỹ thuật số mới.
Mô hình DELTA cung cấp một quy trình phân tích chiến lược hoàn chỉnh. Chúng tôi trình bày ở đây điều tạo nên điểm kỳ dị của nó: tam giác. Sự thể hiện này giúp bạn có thể hình dung được vị trí chiến lược đã được thông qua.
Tại sao lại có từ "Delta"? Delta là chữ cái Hy Lạp có nghĩa là biến đổi và thay đổi.
Các lựa chọn chiến lược của mô hình DELTA
Khung này làm nổi bật 3 lựa chọn chiến lược rất khác biệt:
- sản phẩm tốt nhất : dựa trên chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa
- giải pháp khách hàng tốt nhất: với mục tiêu cải thiện lợi nhuận của khách hàng
- khóa hệ thống: sử dụng các chiến lược để khóa một thị trường có lợi cho họ
1. Sản phẩm tốt nhất
Đây là một chiến lược cơ bản cho các công ty đang tìm cách xây dựng thành công của mình dựa trên giá thị trường tốt nhất hoặc sự khác biệt độc đáo. Đây là những chiến lược cổ điển được đa số các công ty áp dụng trong lịch sử và được lý thuyết hóa bởi các nhà nghiên cứu nổi tiếng như ông Porter:
- Chi phí thấp : việc tìm kiếm chi phí thấp nhất ngụ ý việc thực hiện chiến lược tấn công. Các công ty đi theo con đường này thực hiện tiêu chuẩn hóa và văn hóa của nền kinh tế ở tất cả các cấp, các nguyên tắc chỉ đạo của họ. Hợp lý hóa, kinh tế hóa quy mô, quản lý năng suất … là trung tâm trong tư duy và phương pháp điều hành của họ. Loại chiến lược này làm tăng sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh. Lợi nhuận của mọi người có thể bị ảnh hưởng.
- Sự khác biệt: những người chọn tùy chọn này được hưởng lợi từ phần thưởng tiên phong bằng cách cung cấp một chức năng được mong đợi, cho dù có ý thức hay không. Chiến lược này không bền vững trong dài hạn nếu công ty không giữ vững vị trí dẫn đầu. Thật vậy, những lợi thế làm nên sức mạnh của nó sớm muộn cũng sẽ bị bắt chước, triệt tiêu hiệu quả lợi thế cạnh tranh của nó.
2. Giải pháp khách hàng tốt nhất
Chiến lược này bao gồm việc tạo ra một mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng của mình. Nó không còn chỉ là vấn đề xác định nhu cầu của thị trường và cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp. Tư thế này tiến xa hơn. Cô cho rằng mỗi khách hàng là duy nhất và họ phải được cung cấp giải pháp để đáp ứng các vấn đề quan trọng cụ thể của họ. Một cách tiếp cận như vậy đòi hỏi phải tạo ra một sự thân thiết nhất định với khách hàng của mình để biết được lý do cơ bản cho nhu cầu của họ, các vấn đề của họ. Một mối quan hệ trực tiếp là điều cần thiết. Nó được loại trừ để sử dụng các trung gian như phân phối. Câu hỏi quan trọng là "làm thế nào để tạo ra giá trị cho khách hàng?". Do đó, cần phải vượt ra ngoài mối quan tâm giao dịch đơn giản về giá của sản phẩm để tính đến toàn bộ chi phí của khách hàng. Giải pháp có lợi nhất không phải lúc nào cũng là giải pháp có chi phí mua ít nhất …
Các cách tiếp cận:
- Xác định lại trải nghiệm khách hàng : xem xét lại tất cả các quy trình và các điểm tiếp xúc ràng buộc công ty và khách hàng của công ty. Mục tiêu là thiết kế trải nghiệm mới, phong phú hơn bằng cách tối đa hóa giá trị của mỗi tương tác (liên hệ, báo giá, ghi đơn đặt hàng, giao hàng, dịch vụ sau bán hàng, v.v.).
- Mở rộng theo chiều ngang : cung cấp một đề nghị phong phú cho khách hàng của mình để đáp ứng một phần lớn nhu cầu của họ. Giá trị gia tăng: giảm số lượng nhà cung cấp và tăng cường mối quan hệ.
- Hội nhập với khách hàng của mình : một số công ty tiến xa hơn bằng cách tích hợp vào chuỗi giá trị của khách hàng bằng cách phụ trách một hoặc nhiều hoạt động của họ. Điểm mạnh của tùy chọn này là nó tạo ra sự phụ thuộc, làm cho việc hoàn vốn hoặc thay đổi nhà cung cấp trở nên phức tạp và / hoặc rất tốn kém. Ví dụ: việc quản lý hàng tồn kho cho một khách hàng.
Chiến lược này là một phản ứng đối với sự biến động của thị trường và sự cạnh tranh điên cuồng. Đầu tư của khách hàng và sức mạnh của mối liên kết giữa anh ta và nhà cung cấp củng cố lòng trung thành của anh ta bằng cách tạo ra một rào cản thực sự để gia nhập. Mối quan hệ thương mại không còn được tóm gọn trong mối quan hệ người bán - người mua đơn thuần, mà là mối quan hệ đối tác mở rộng và sâu sắc hơn: các bộ phận R&D của mỗi đối tác sẽ làm việc trên một giải pháp kỹ thuật. Hoặc một lần nữa trong bối cảnh hậu cần, kế toán, vv nơi các chuyên gia trao đổi với nhau để tìm ra các giải pháp tốt nhất.
3. Khóa hệ thống
Chiến lược này dựa trên logic của sự thúc đẩy trước đó đến cùng cực bằng cách vượt ra ngoài sự tích hợp mật thiết với khách hàng của mình. Điều này liên quan đến việc kiểm soát các bộ phận nhất định của chuỗi giá trị toàn cầu, của một số người chơi nhất định trong một lĩnh vực (nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, v.v.) khiến việc gia nhập của một người chơi mới trở nên vô cùng phức tạp, nếu không muốn nói là không thể. Khách hàng không có lựa chọn nào khác ngoài việc đi theo lời đề nghị của kẻ khóa thị trường.
Các chiến lược khác nhau để chiếm lĩnh thị trường:
- Hạn chế quyền truy cập : nguyên tắc là không cho đối thủ cạnh tranh mới lấn chiếm đất của mình. Làm thế nào? 'Hoặc' Cái gì? Bằng cách chặn quyền truy cập vào các mạng phân phối, nhà cung cấp, trung gian chính trong một lĩnh vực, v.v. Việc chặn này có thể được thiết lập thông qua các thỏa thuận rộng rãi giữa những người chơi. Nó là sự đảm bảo tính độc quyền đối với một lợi thế tài chính hoặc chiến lược vững chắc. Các thỏa thuận này cũng có thể gần đến giới hạn về tính hợp pháp, hoặc thậm chí vượt qua ranh giới đỏ.
- Chi phối các sàn giao dịch: chiến lược này bao gồm định vị bản thân giữa người mua và người bán. Khi khối lượng liên quan là đáng kể, rất khó để một trong hai bên thực hiện nếu không có người trung gian này. Các thị trường thực hiện chiến lược này bằng cách cố gắng đạt được một khối lượng quan trọng. Trong danh sách này, Amazon thống trị các cuộc tranh luận bằng cách làm cho nền tảng của mình trở nên cần thiết cho nhiều công ty muốn giao dịch trên internet và cho những khách hàng muốn có quyền truy cập vào nhiều loại sản phẩm mà không có biện pháp chung.
- Tiêu chuẩn chủ đầu tư: chiến lược cuối cùng rất phổ biến trong lĩnh vực hệ thống thông tin. Cách tiếp cận này bao gồm việc đưa ra một tiêu chuẩn thiết yếu cho khách hàng. Một tiêu chuẩn mà công ty hiểu tất nhiên. Ví dụ: các tiêu chuẩn do Microsoft áp đặt với hệ điều hành Windows của họ.
Bài học từ mô hình Delta
Thách thức đối với phần lớn các công ty là phát triển từ chiến lược “sản phẩm tốt nhất” sang một lựa chọn thuộc loại “giải pháp khách hàng tốt nhất”. Mục tiêu cuối cùng là chốt lại thị trường. Chén Thánh để đảm bảo tính bền vững và thu nhập thoải mái.
Để dẫn đầu một sự chuyển đổi như vậy, kiến thức chuyên sâu về khách hàng là điều kiện tiên quyết cần thiết. Lý luận chiến lược không nên giới hạn trong mối quan hệ đơn giản giữa khách hàng và nhà cung cấp, mà phải tính đến tất cả các yếu tố cấu thành các trao đổi. Và tiến xa hơn bằng cách tích hợp những người chơi khác trên thị trường. Lý do trong hệ thống để hiểu tất cả các cơ chế. Xác định cơ hội mạnh mẽ đến với mức giá này.
Bài học của mô hình này:
- Đặt khách hàng vào trung tâm của chiến lược chứ không phải đối thủ cạnh tranh - học hỏi từ các đối thủ khác mà không cố gắng bắt chước họ. Tập trung vào đối thủ cạnh tranh chỉ làm gia tăng sự cạnh tranh, trong khi tập trung mạnh mẽ vào khách hàng là nguồn gốc của sự đổi mới đột phá. Lưu ý: đây là lời chỉ trích về các phương pháp Điểm chuẩn dẫn đến việc tái tạo các phương pháp thực hành thay vì tạo các phương pháp mới.
- Đừng giới hạn tầm nhìn kinh doanh của bạn đối với các dịch vụ của riêng bạn , mở rộng phạm vi của nó bằng cách xem xét mở rộng ngược dòng hoặc hạ nguồn của chuỗi giá trị của nó.
- Mở rộng khái niệm cung cấp. Công ty không chỉ có các sản phẩm và dịch vụ cơ bản để cung cấp mà còn nhiều hơn thế nữa. Tiền gửi có giá trị ở khắp mọi nơi: hậu cần, tài chính, CNTT. Các kỹ năng được nắm giữ có thể trở thành lý lẽ chiến lược được đánh giá cao để đưa ra một đề nghị độc đáo, đặc biệt.
- Tìm kiếm để đảm bảo các vị trí dài hạn - hãy ghi nhớ một đòn bẩy mạnh mẽ: khóa hệ thống.
Tệp này được tham chiếu trong: Cách tiếp cận chiến lược
