Ngay cả khi các phương pháp hoặc quy trình nội bộ được sử dụng, chúng không phải lúc nào cũng thích ứng với môi trường cạnh tranh và thay đổi, và do đó có thể hạn chế khả năng tái tạo của chúng - và cuối cùng là tính hợp pháp của chúng.
Sau đó, làm thế nào chúng ta có thể khách quan hóa việc đo lường những khó khăn về cấu trúc này và thực hiện các quá trình cải tiến liên tục hiệu quả và bền vững? Đây là lúc Tích hợp mô hình trưởng thành khả năng xuất hiện, được nhóm lại dưới tên viết tắt CMMI®.
Sự ra đời và định nghĩa của mô hình CMMI®
Mô hình CMMI® do DoD (Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ) khởi xướng vào những năm 1980, trong đó chỉ 5% dự án được giao tuân thủ và đúng hạn. Những khó khăn này đã dẫn đến việc phát triển một tiêu chuẩn chuẩn cho phép nó đánh giá các nhà cung cấp phần mềm của mình. Mô hình CMMI® cuối cùng đã kết thúc vào năm 1991, ban đầu chỉ áp dụng cho kỹ thuật phần mềm ( phần mềm ). CMMI sau đó được mở rộng sang các lĩnh vực khác: phần cứng máy tính ( phần cứng ), cung cấp dịch vụ, quản lý nguồn nhân lực.
Tính hợp pháp của CMMI® đến từ vô số những trở ngại tiềm ẩn đối với sự thành công của một dự án. Quản lý ngân sách, đáp ứng các yêu cầu, báo cáo, quản lý … Đây là tất cả các yếu tố vốn có trong một tổ chức, nếu xét riêng lẻ, có thể trở thành nguyên nhân dẫn đến trượt giá về thời gian và ngân sách.
CMMI® cung cấp một khuôn khổ phương pháp luận để đảm bảo hiệu quả của tổ chức Tổng thể , dựa trên mô hình tham chiếu và các phương pháp hay nhất. Mục tiêu là đo lường năng lực của một cơ cấu để thực hiện các dự án, về thời hạn, chức năng và ngân sách.
Nó chủ yếu được sử dụng bởi các tổ chức lớn thực hiện các dự án CNTT quy mô lớn (Intel, Nokia, IBM, Motorola, v.v.).
Tiến độ hoàn thiện các quy trình quản lý dự án
Năng lực này được đánh giá bằng cách sử dụng thang đo lường mức độ trưởng thành 5 cấp độ, được chia nhỏ thành các chỉ số cần thiết để đánh giá các hoạt động được thực hiện bởi một “nhóm” (nhóm làm việc, nhóm dự án hoặc thậm chí toàn bộ tổ chức). Mặc dù mô hình CMMI® (có tiêu chuẩn lấy từ viện CMMI) khác nhau giữa các doanh nghiệp, nhưng nó được cấu trúc xung quanh một "cốt lõi" bao gồm 60% các hoạt động thực hành.
Nói chung, phương pháp tiếp cận trưởng thành có thể làm cho các tổ chức vững chắc hơn khi đối mặt với những thay đổi của môi trường (công nghệ, cạnh tranh) bằng cách thiết lập các quy trình đáng tin cậy ( đáng tin cậy ), cùng xây dựng, chia sẻ và được hiểu bởi tất cả.
Mỗi cấp độ trong số 5 cấp độ được liên kết với một danh sách các quy trình, được nhóm thành 4 loại: quản lý dự án, kỹ thuật (thiết kế, thực hiện), hỗ trợ (hỗ trợ quản lý dự án) và quản lý quy trình (các hoạt động của tổ chức để thúc đẩy tiến độ của các dự án) . Các cấp độ từ 2 đến 5 phải được chứng nhận.
|
Cấp độ 1 |
Ban đầu |
|
Các quy trình là ngẫu nhiên và mang tính "phản ứng", điều này làm tăng rủi ro về chất lượng phụ và trượt giá. Sự thành công của các dự án phụ thuộc nhiều hơn vào năng lực cá nhân của các nhà lãnh đạo dự án hơn là các nỗ lực phối hợp và tập thể. |
|
|
Cấp độ 2 |
Được quản lý ( quản lý ) |
|
Đã đạt được một mức độ quản lý dự án nhất định. Các dự án được lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá, nhưng nhiều yếu tố vẫn cần được cải thiện. Các quy trình đang bắt đầu trở nên có thể nhân rộng. |
|
|
Cấp 3 |
Xác định |
|
Các tổ chức đã đạt đến cấp độ này thường chủ động hơn là phản ứng. Các tiêu chuẩn toàn tổ chức được thực hiện để hướng dẫn các dự án. Các đơn vị khác nhau xác định những khoảng trống của họ và mục tiêu của họ để cải thiện. |
|
|
Cấp 4 |
Quản lý định lượng |
|
Việc đo lường các sai lệch và quản lý chúng đã được cải thiện. Tổ chức làm việc từ dữ liệu định lượng để thiết lập các quá trình được xác định rõ ràng tương ứng với nhu cầu của các tác nhân. Rủi ro được dự đoán trước và có nhiều dữ liệu hơn về những khiếm khuyết có thể xảy ra. |
|
|
Cấp 5 |
Được tối ưu hóa hoặc đang trong quá trình được tối ưu hóa |
|
Chúng tôi đạt đến giai đoạn cuối cùng của quá trình cải tiến liên tục, nơi các quy trình ổn định và linh hoạt. Đây là nơi sinh sản lý tưởng để thực hiện các thực hành "nhanh nhẹn" và đổi mới, trong một môi trường ngày càng được kiểm soát. |
Lưu ý: mô hình CMMI® tương thích với các mô hình khác (Scrum, Prince 2, v.v.) tham gia vào quá trình tiến triển trong thang đo công suất.
Thực hiện
Cách tiếp cận CMMI® tự nó là một dự án, đòi hỏi sự phân bổ đáng kể nguồn nhân lực và tài chính. Nhóm sẽ bao gồm:
- đại diện của tổ chức được đánh giá;
- đại diện của công ty đánh giá. Điều này phải được chứng nhận bởi ISACA, là chủ sở hữu của viện CMMI từ năm 2016.
Sau đó, dự án CMMI diễn ra trong 5 giai đoạn, từ khởi tạo đến đánh giá chính thức, tương tự như đánh giá việc thực hiện các thông lệ tốt trong tổ chức. Nó cung cấp một cái nhìn tổng thể về các hoạt động trong tổ chức tại thời điểm đánh giá, nhưng không dẫn đến chứng nhận. Cấp độ cao hơn đạt được khi việc thực hiện vận hành các thực hành tốt theo yêu cầu của mô hình CMMI® trên các dự án được xác minh.
Kết quả mong đợi
Theo Viện CMMI, việc thực hiện phương pháp này giúp cải thiện chất lượng sản phẩm lên 70%, tăng năng suất lên 54% và tốc độ phát triển lên 23%. Trên thực tế, ý tưởng trung tâm của mô hình CMMI® là đặt hiệu suất quá trình vào trọng tâm của tổ chức, bằng cách liên kết trực tiếp các mục tiêu với hoạt động thông qua việc giám sát tốt hơn các chỉ số.
Sau đó, việc “đảm bảo” các mức bằng hiệu ứng bánh cóc giúp kết hợp sự nhanh nhẹn và khả năng phục hồi trong cùng một cách tiếp cận, bằng cách thiết lập các quy trình thích ứng với môi trường đang phát triển. Các công ty được chứng nhận có thể hưởng lợi từ những kinh nghiệm và học hỏi do chính họ thực hiện, cũng như các cấu trúc khác thông qua nội dung được viện CMMI sửa đổi liên tục.
Nhược điểm
Mặt khác, bản chất toàn diện của mô hình CMMI® cũng là điểm yếu của nó: nó có thể được coi là quá chi tiết (do đó, nó được áp dụng chủ yếu bởi các cấu trúc lớn) và người ta nhanh chóng bị choáng ngợp với thông tin trong lần tiếp cận đầu tiên (5 cấp độ, 25 tiêu chí, 4 hạng mục quy trình…). Do đó, nó đòi hỏi kinh nghiệm thực tế vững chắc, kết hợp với một văn hóa tổ chức ít nhất có thể thấm nhuần để thay đổi (sự tham gia của nhân viên, sự nghiêm túc, chia sẻ và giao tiếp, v.v.). Do đó, sẽ là một câu hỏi về việc lựa chọn mức độ trưởng thành "phù hợp" cho tổ chức.
Ngoài ra, chi phí cao của chứng chỉ CMMI® phải có thể được đánh giá liên quan đến lợi ích mong đợi, vượt quá tỷ lệ phần trăm của tiến độ đã được viện CMMI công bố ngay từ đầu.
